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作者:[美] Dave Gray Thomas Vander Wal
出版社: 人民邮电出版社
原作名: The connected company
译者:张　玳
出版年: 2014-4-25
页数: 300
定价: 59.00元
装帧: 平装
ISBN: 9787115349309

内容简介 · · · · · ·

本书指导企业跳出仅更新自家产品和服务的怪圈,在管理方式、组织结构和公司文化方面进行变革,建立具有互联网思维的企业。书中通过大量图示和示例阐述了互联式公司必需的基础元素（透明的互动和交流平台,推崇自治和应变的组织结构,实验和学习的企业文化）,以及一套鼓励员工创新的新式管理和奖励体系。最后,讨论板可方便你在工作时间和同事探讨如何增加公司的互联程度。

作者简介 · · · · · ·

戴夫•格雷（Dave Gray）

Dachis Group集团高级战略副总裁、作者、管理咨询师,帮助世界领先的企业制定和实施竞争战略。他的上一本书Gamestorming（O'Reilly）畅销了50000册,被翻译成14种语言。

托马斯•范德尔•沃尔（Thomas Vander Wal）

InfoCloud Solutions公司总裁,该公司围绕社会化企业、数字内容及人与社会的信息交流提供咨询建议。他还是Web标准项目督导委员会成员,参与建立了信息架构协会。他新创了“大众分类学”（folksonomy）和“信息云”（infocloud）两个词,并一直致力于大众分类学的研究。

Dachis Group简介

致力于为全球品牌设计、制定、实施和监测社会化运营的绩效体系,业务涉及社交大数据分析、SaaS社会化智能数据服务,是全球领先的社交类业务解决方案公司...

目录 · · · · · ·

目　　录
译者序 xi
引言 xv
致谢 xviii
序 xxi
第一部分
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目　　录
译者序 xi
引言 xv
致谢 xviii
序 xxi
第一部分
为什么改变 1
消费者接受颠覆式技术的速度比企业快。
第1章　互联的客户 2
我们的客户正在相互联系,形成一个网络社区,他们可以迅速分享信息,并自我组织,形成了一个强大的兴趣团体。如果企业想要生存,就必须迅速地对客户需求做出反应。
第2章　服务型经济 13
工业化只是一个阶段,在发达国家这个阶段正在结束。发达国家的经济增长将更多地依靠服务来支撑。
第3章　一切皆服务 24
服务和产品一样,不可能单靠企业来设计和生产,而是必须和客户进行合作研发。不仅如此,各种服务还会形成相互依赖的网络和集群。
第4章　复杂的服务 32
服务需要客户的参与,这会增加复杂度和变数,而且很难预先做好计划。企业必须找到方法来适应这种变动性,并直接和客户、合作伙伴以及供应商进行互动。
第5章　企业是怎么和客户疏远的 42
在成长的过程中,企业常常会因为各种各样的原因和客户越走越远。我们必须努力在企业成长的同时创建、维护和深化与客户的关系。
第6章　结构必须变 57
在发展壮大的同时,企业也变得越来越专业化,其适应和变通的能力则相应地越来越低。如果企业的业务效率已经接近或者达到巅峰,而周边的环境又在变化,那就只有对企业的根本结构进行整改,才能让企业重新适应环境。
第7章　颠覆市场格局的复杂度 63
新生的网状的、相互依赖的经济让市场变得捉摸不定,竞争也变得越来越激烈。企业必须足够灵活才能迅速地对环境变化做出反应。做不到的企业则有被挤出市场的风险。
第二部分
互联式企业是什么 75
要想适应环境,企业就不能像机器那样运作,而必须像一个学习型的生物,注意和环境进行互动,并根据实验和反馈的结果不断完善自己。
第8章　会学习的互联式企业 76
我们总是把企业比作机器,但是机器不会学习,也不能改变自己来适应环境,学习是生物特有的技能。
第9章　互联式企业的目标 87
学习是通往目标的过程。如果企业没有设定这样一个目标,并以之来驱动学习,则会有风险——学了半天仍然盲目得如无头苍蝇。企业的目标是为客户提供产品和服务,同时赚取利润。
第10章　互联式企业会吸取客户反馈 97
要想提升绩效,就必须根据反馈来学习。服务好不好,客户说了算。所以说,最重要的反馈是来自客户的反馈。
第11章　互联式企业会不断实验 109
如果环境不断变化而又充满未知因素,那企业就不可能预先设置绩效目标,也无法得知会学到些什么。如果企业想要学习,就必须多做实验,不断尝试新的东西。
第三部分
互联式企业之道 119
互联式企业把控制权交给了和客户互动的节点,借此来学习和适应环境。各个节点基本自治,并通过各种支持系统来帮助他们管理和协调各自的行为,朝共同的目标迈进。
第12章　争论不休的复杂度 120
有趣的是,复杂度和变化的问题已经被系铃人——软件专家——逐一解决了。他们没有选择,必须解决这些问题。
第13章　“团组化”的未来 133
互联式企业不搞层级,也不把企业分割成一个个不会自行思考的齿轮。它会形成一个“子整体结构”,即由一个个独立完整可工作的系统所组成的复杂系统。子整体层级和现代的分工式组织不同,它是“团组化”的。
第14章　团组的命运由自己把控 145
团组化组织的核心单位是团组：一个小型的自治团队,有权代表企业来服务客户。团组很灵活、迅速,可以规模化,而且具备高容错性。
第15章　团组需要平台的支持 154
团组化的组织需要一个平台,把各个团组联系成网络,这样它们才能相互协调工作,共享学习成果,并提升企业的整体能力。平台就是增进群体能力的支持架构。
第16章　互联式企业如何学习 166
互联式企业会不断学习和成长。它们就像一种生命形式或者复杂系统,随着自然的规律和模式来成长。个体和团队累积得越来越多,所以他们必须找到方法来向更大的社区分享知识。如果社区学习了,成长了,那平台也必须跟着学习,才能继续支持它们。
第17章　网络中的权力和控制 182
互联式企业是网络中的网络。要想在网络世界中变得强大,就需要有不同的思维和行为模式。重点不是可预测性和控制,而是对环境的感知,影响力以及兼容并包的特性。
第四部分
如何领导互联式企业 193
互联式企业是有生命的学习型网络。它存在于更大的网络之中。网络中的权力来自于对环境的了解和影响,而不是控制。企业领导必须建立明确、互信的环境,并设立共同目标,而管理的重点则在于如何设计和调整整个体系,以帮助学习,提高效率。
第18章　用实验来做战略 194
一说到战略,人们通常会觉得是高层的事。不过,从某种意义上说,高层是最不能预测未来的人,因为他们对过去投入最多,而且长期留在企业的可能性最小。在互联式企业里,每个层面都有战略。不同的团队,在各个时间点,都会做各种实验。这些实验形成了一个战略库存,供高层领导选用。
第19章　领导互联式企业 206
互联式企业就像是一个网络,它把半自治的团队松散地联系起来。那么,领导者的职责是什么呢？领导者应该创建一个公开、信任的环境,并设立共同的目标,这样员工就知道企业的目标是什么,以及企业如何兑现自己对客户的承诺。然后,领导者就可以退场了。
第20章　管理互联式企业 221
管理的职责是设计一套体系来支持企业达成目标,并运营这套体系。管理者必须仔细地平衡个人的自由和群体的利益,并对体系做出调整,维持企业的新陈代谢温度：太冷的话企业就会陷入刻板的官僚主义,太热的话企业又会陷入无政府主义的混乱之中。
第五部分
转型成互联式企业 239
任何形式的企业都有风险,也都可能会失败,互联式企业也不例外。不过,在变革和不确定的时代,互联式企业可以比竞争对手更快地学习和自适应,这是它们的优势。如果想转型成互联式企业,现在就应该行动了。
第21章　互联的风险 240
和步伐缓慢的对手相比,互联式企业的速度和灵活性给了它们优势。不过,任何优势都有其风险。互联式企业可能会犯什么样的错误呢？有三种：团组级别的失败,平台级别的失败以及目标的失败。
第22章　开启这段旅程 249
现在,互联式企业还只是少数,不是主流。不过,只要环境持续变化,不确定性持续保持,那么互联式企业就会占有优势。要想朝互联式企业迈进,有四个办法：自然增长；从上至下,由领导人驱动变革；先验团组；编织网络。你明天上班可以迈出第一步。
参考文献 267
人名索引 271
讨论题 274
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发布者：Mango芒果先森的小司令

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