在职场中,很多上司或领导只会发号施令,自以为很权威,实际上并没有得到下级的认可,反而会扼杀下级的创造性和进取心。相反,如果以发问的方式布置工作,以商量的口吻下达任务,往往比简单地下命令有效得多,它可以激发下级一些不寻常的创见和有价值的建议,而且能使下级在友好的气氛中愉快而自愿地接受指令,并竭尽全力去完成任务。

郑凯是一家小工厂的领导者。有一次,一位客户送来一份大订单。可是,他的工厂的活已经安排满了,而订单上要求的完成时间短得使他不太可能去接受它。

可是这是一笔大生意,机会太难得了。

他没有下达命令要工人们加班加点地干活来赶这份订单,而是召集了全体员工,对他们解释了具体的情况,并且向他们说明,假如能准时赶出这份订单,对他们的工厂和他们每个人会有多大的意义。

“我们有什么办法来完成这份订单呢?”

“有没有人有别的办法来处理它,使我们能接这份订单?”“有没有别的办法来调整我们的工作时间和工作的分配?”工人们提供了许多意见,并坚持接下这份订单。他们用一种“我们可以办到”的态度来得到这份订单,并且最终如期出货。

由此可见,领导者在安排下属去做事时,最好多用一些协商的语气,让下属知道你在安排他工作的同时也是在征求他的意见,这样他就更乐意接受,并且能快速有效地完成任务,否则,下属工作起来也是心不甘情不愿的。

在下达命令之前是否和下属商量,是否征求了他们的意见,对下属来说完全是两种不同的感受。不与他们进行任何商量,直接下达命令和任务,下属就会感觉这是在为领导完成任务,即使有一定的积极性,也很难发挥出自己的潜能。

但是,如果先同他们商量,先征求一下他们的意见,就会使下属认为这是领导对自己能力的信任和认可;如果下属的意见和领导的一致,或者更好,工作是按照下属的意见来做的,那么下属也会认为这是自己的意思,是在为自己工作,能否做好工作关系着自己在领导心目中的形象和地位的高低,关系着别人对自己的看法,所以就必须做好。这就可以充分发挥下属的积极性,使他们更好地完成任务。

北欧航空公司的董事长卡尔同样深知此道。他感觉到,公司内部的种种陈规陋习严重阻碍了公司的发展,他决心进行一次大改革,把北欧航空公司改造成欧洲最出色的航空公司。

卡尔松的想法是：找一个合适的人选,通过合理的授权,让下属找到一个能够达到既定目标的最佳途径。

卡尔松果然是一个好伯乐,他迅速找到了一个合适的人选。

一天,卡尔松专程拜会他,以提问的方式问道：

“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司呢,你能不能替我找到答案?过几个星期来见我,看看我们能不能达到这个目标?”卡尔松深知管理的艺术：如果他告诉那个人应怎么怎么做,并且规定只能花200万美元,那么在规定的时间内,那个人也许不能圆满完成任务,他会在期满后过来说,他认真地做了,有一些进展,但仍要再花100万美元,而且完成任务的时间可能会在三个月之后。

精明的卡尔松并没有这么做,他是运用提问的方式让对方自己寻找答案,拜会回去后他就不用再思考这件事了,而他的合适人选正在苦思冥想,力图找到答案。

几个星期后,这名下属约见卡尔松,说：目标可以达到,不过大概要花六个月的时间,而且要用150万美元的巨资。随即,他向卡尔松说明了自己的全套方案。

卡尔松非常满意,他把这项任务交给了这名下属。

大约四个半月之后,这名下属请卡尔松来看他的成果。这时,卡尔松的目标已经达到,北欧航空公司已经成为全欧洲最为准时的公司,更为重要的是他还从150万美元的经费中节省了50万美元。

这就是征求意见之后再给员工下达命令的好处。世界上几乎没有任何一个人真正地喜欢听从别人发号施令,相反地,大多数人更愿意别人征求自己的意见和建议,用协商的口气与自己交谈。这也许是人的共性。“你觉得这么做行吗?”“你是否能够尽快完成这项任务?”用这样建议性指令方式将会使下属不仅乐意听命于你,而且有一种被重视的感觉,从而格外认真地完成工作。

有一个员工这样说自己的领导者：他从来不直接以命令的口气来指挥别人。每次,他总是先将自己的想法讲给对方听,然后问道：“你觉得这样做合适吗?”当他在口授一封信之后,经常说：“你认为这封信如何?”如果他觉得助手起草的文件需要改动时,便会用一种征询、商量的口气说：“也许我们把这句话改成这样会比较好一点。”他总是给人自己动手的机会,他从不告诉他的下属如何做事,他让他们自己去做,让他们自己在错误中去学习,去提高。

可以想象,在这样的领导者身边供职,一定会感到轻松而愉快。所以,如果你要向下属下达命令,让他做你想要他做的事或是要他改正的错误,那就避免使用“命令”的口吻,不妨试试“商量”和“建议”的方法。

用商量的口吻下达命令,要求领导要心平气和、平等待人,以关心、信任的态度对待下属,不能自视特殊、“好为人师”,也不能“连珠炮”似地发问,或中间打断下属的话头,应允许下属解释,谈不同看法,对的要肯定,错的予以指出,在友好的气氛中协商解决问题。