居高临下地批评人最容易伤害对方的自尊,如果在批评他人之前先谈一谈自己从前犯过的类似错误,那么不仅可以让对方认识到自己的错误,而且还可以营造出坦诚相待的良好的批评氛围,从而使对方更容易接受批评并改正错误。

英国行为学家波特曾指出：“当遭受许多批评时,下级往往只记住开头的一些,其余的就不听了,因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。”“借己说人”的批评方式实际上相当于给了被批评者一个台阶,让他可以坦然承认自己的错误,而不必为了维护面子去费神地想各种理由进行反驳。

有个叫约瑟芬的食品店店员,在一次运货时因马虎而使食品店损失了两箱果酱。为此,食品店老板对他进行了如下一番批评：

“约瑟芬,你犯了个错误,但上帝知道,我犯的许多错误比你还糟。比如,有一次我竟然将两大箱西柚在运输过程中弄丢。任何人都不可能天生就万事精通,那只有在实际的经验中才能慢慢获得,而且,你在这方面比我强多了。你看我曾做出那么多愚蠢的事,所以我不愿批评任何人。但你难道不认为,如果你换一种做法,搬运货物时更加细心,那么事情会更好一点吗?”

约瑟芬愉快地接受了老板的批评,从此做事认真多了。

作为长辈或上级,把自己曾经的过错暴露在晚辈或下属面前,目的不在于做自我检讨,而在于以自己的感悟来教育对方。这种借己说人的方法,让我们看到了融自我批评于批评之中的魅力与效用。承认自己曾经也犯过许多愚蠢的错误并不会有损我们在别人心目中的形象,相反,别人会因为你的坦诚而放下自己的反击心理,用同样的诚恳态度认真反思自己的过错。

1964年,日本轻型电器业界因受经济不景气的影响而动荡不安,于是松下电器公司决定召开全国销售会议。

由于会议中反映出不景气的状况,所以空气中充满了火药味。在170家公司中,只有20多家经营良好,其他约150家公司的经营都出现了极严重的赤字。

“有什么意见都可以说出来。”松下电器创始人松下幸之助先生刚说完,某销售公司的经理立即冲破水闸般地发泄起了他的不满：“今天赤字到了这种地步,主要原因是松下电器的指导方针太差,作为公司的负责人一点都不检讨自己是否有不足之处……”

“我方的指导当然有误,可是再怎么困难也还有20多家同仁获利。各位不觉得是你们太缺乏独立自主的精神,太依赖他人,才会招致今天的后果吗?”松下幸之助先生反驳道。

接下来的两天时间里,松下幸之助先生就站在台上不断地反驳他们的意见,而他们也立即反击,大骂松下电器公司。就在会议即将结束,决裂的局面即将出现时,情况发生了转折性的变化。

第三天最后一次会议上,松下幸之助先生走到台上说道：“过去两天多的时间大家相互指责,该说的都说了,我想没有什么好再说的了。不过,我有些感想,想给大家讲讲。过去的一切,走到今天这个地步,所有责任我们要共同承担。松下电器有错,身为最高负责人的我在此诚心向大家致歉。今后我将会精心研究指导方针,让大家能稳定经营,同时考虑大家的意见,不断改进。最后,请原谅松下电器的不足之处。”说完,松下幸之助先生向大家鞠了一躬。

整个会场顿时安静了下来,每个人都低着头,半数以上的人还拿出手帕擦泪。

“请董事长严加指导。我们的缺点太多了,应该反省,也应该多加油去干!”

随着松下幸之助先生的低头,每个人胸中思潮翻涌,随后又相互勉励,发誓要奋起振作。

由此可见,自我批评比针锋相对的辩论效果要好得多。很多人被批评,由于丢不下面子所以直言反驳,如果在批评别人之前先做自我批评,就不会让对方感到难堪,还可以营造出一种大家共同承担责任的良好氛围。

不过,能否用好此法关键在于,所提到的自己的错误必须真实可信,而且最好跟批评的主题相关。如果随意乱编例子、胡乱批评自己、拿自己开涮,则会显得很突兀并且缺乏真诚。只有在自我批评时持有一颗真诚之心,这样才会有说服力,被批评者也才会感同身受,诚心接受。最重要的是,这种方式的批评不会造成双方关系的恶化。