想想在我邮件中被提及的那些糟糕的小花招：打小报告;大声喊叫;带着假惺惺的笑容在你耳边轻声说：“你是个失败者,我很快就要整倒你”;“被动积极型坏家伙”常常对他人视而不见,忽视所有呼声,只邀请他“看得上的人”参加同事间的周日聚会;五分钟里能打断你五次,问你“怎么还没把那摊破事搞定?”;专门在周日召开必须参加的员工会议;嘲笑同事太过努力;死死瞪着你,叫你“丑八怪”;无休止的嘲讽;“所有事情都很紧急,事无巨细。”

当着同事的面极尽溜须拍马之能事,转过身去则肆意散布各种恶意的谎言;因为某员工早到了15分钟提出表扬;办公室的冷饮送晚了点就大发雷霆;表扬一个人的方法八年不变;几乎每句话都带上脏字;疯了的时候仿佛呼吸都喘着粗气;作为人力资源的头儿只通过电话解雇员工,并坚持要求其他人也这么做;告诉一起工作的同事,顾客不喜欢她是因为她有一双“哀伤的眼睛”;在顾客背后骂她“丑陋的女人”,只不过因为顾客打扮得不符合其口味;向他扔燃烧着的烟头;抓住她,打得她鼻青脸肿。

唉,在现在这个传统媒体和社交媒体空前发达的时代,你应该已经看惯了广泛存在的粗鲁和有损人格的行为,因此上面这些例子很可能不会让你很惊讶。但如果没有确切的影像记录,其中的某些疯狂做法看起来就像“亚洲新闻频道”贴出的那样夸张。比方说,网上有一段视频,记录的是中国某商业银行一个培训师在数百名员工面前用棍棒殴打八名员工的臀部,每人四次,理由只是“他们工作不够努力”,作为其“绩效拓展课程”的一部分。其中一名被打的员工哭喊着浑身颤抖,看起来忍受着巨大的痛苦。推特上的@passengershaming也有许多可供了解的资料,人们在这里贴出旅客们各种不当行为的真实照片和视频,比如将自己脏兮兮的光脚丫踩到车顶上,甚至伸到身边旅客的臂弯里,也有女性乘客挤青春痘,而坐在身旁的男乘客在拔鼻毛,还有一位女士对空乘人员提出的熄灭香烟的要求先是置若罔闻,随后恶语相加。

研究人员对数以百计的此类恶劣行为进行了标记和分类。卡尔顿大学的凯瑟琳·杜普蕾和她的同事就对“源自顾客的职场侵犯”调查了428个工作者受到11种卑劣侵犯的情况：是否见过、听过、经历过类似事件,频率如何。这其中包括“口吐刁难话语”“不怀好意地盯着你”以及“诬陷”。俄亥俄州立大学的本奈特·泰珀建立的粗暴老板项目会向受访者提出15个问题,比如“我老板”有经常“在他人面前贬低我”、“向他人做出对我的负面评价”以及“侵犯我的隐私”这样的行为。耶鲁大学的菲利普·史密斯和他的同事们研究的是“日常生活中粗鲁的陌生人”。他们列出了在27种场所中(比如“超市里”、“高速公路上”或者“机场航站楼里”)发生的21种粗鲁行为(比如“在我面前推推搡搡”与“占用太多个人空间”)。

换句话说,这些故事和研究发现了这么多不同种类的坏家伙,他们以如此多的方式表现出其粗鲁的一面。由于种类实在太多,根本不会有可以适合应对所有坏家伙的万能生存策略。如果有人告诉你他们有一种循序渐进、最终一定可以完全解决你所有关于坏家伙的问题,他们一定是在自欺欺人。我不能承诺你能得到快速简便的解决办法。然而,本书可以帮助你决定哪种生存技巧和行动最适合你面对的特定情形,帮你找出伤害更少的方法,并最终赢得最后胜利——有时候是可以的。下面本章将提供一些实用的策略和技巧,在你开发和升级你自己的生存策略时不妨考虑试试。

第一步是弄清楚你和你希望帮助的人面对的事物有多可怕。当心第一印象。仓促判断是危险的。诺贝尔奖得主丹尼尔·卡内曼建议任何身处“认知矿区”的人——也就是面临困惑、困难和令人沮丧的挑战的时候——应该先放慢速度,研究情况,考虑一下不同的道路,在制订计划和采取行动之前和聪明人交谈。仓促判断的危险性和三思后行的优点是有据可查的。杰罗梅·格鲁普曼博士敦促他的医生同行们克制做出快速诊断的嗜好(大多数医生只用不到20秒)。格鲁普曼的导师告诉他,最好的建议往往是“不要做什么事,就站在那里”。这总比仓促做出错误诊断并导致对病人施以错误治疗要好。

本章将帮助你避免对可能遇到的问题做出仓促判断。它提出六个诊断问题供你与你信任的人进行思考和讨论。第一个问题帮助你确定你到底是否遇到了职场坏家伙。如果是的话,接下来的五个问题会帮助你弄清楚它有多糟糕——以及因此你需要付出多少努力。事情越糟,你就越难制定和执行生存策略。那样的话,把其他的需求放在一边,集中精力应付和驯服你的施虐者就显得更加重要,你一路上遭遇挫折的机会也就更多——这也就意味着你需要更多的尝试和战略上的变化。

你遇到问题了吗

当然有些卑鄙的行为——比如身体攻击或性骚扰——能提供无懈可击的证据来证明这个标签是毫无问题的。然而,由于我们在文化、工业和组织信条方面存在巨大差异,这个人什么时候、为什么应当被贴上标签也是有巨大不同的。不同的人对同样潜在的讨厌的行为和人做出反应的方式也有很大的区别。某些让一个人感到被冒犯或被压迫的做法也许不会困扰另一人,或者甚至不会被其他人注意到,也许会让别人开心,或者得到别人的认可甚至是喜爱。例如,一位美国前国家足球联盟球员向我指出,在一场出色的比赛之后,拍打队友的头部或臀部并称他为“你这个狗娘养的”,在球场上是很高的赞赏——但那种攻击性的行为在其他地方可能会让你被解雇或被逮捕。

第一个诊断性的问题来自已故作家玛雅·安吉罗的说法：“一天结束时,人们不会记得你说过或做过什么,他们会记得你给他们的感受。”当然,许多受害者永远不会忘记那些人是怎么辱骂或对待他们的。但我赞同安吉罗的话。那些促使我思考“什么是坏家伙”的人,那些堵在我的胃里让我发狂的人,引发我或其他我所在乎的人的痛苦。那些告诉我他们的故事的人也一样：他们饱受各种各样的折磨。但相似的是,某些人做的某些事,让他们感觉生气、难受、气馁,或情绪上不稳定或受伤害。

我对受害者感受的关注同样也意味着,这样的“受害者”并没有自动免于受到所有指责。这与通常的点名羞辱游戏形成了对照。无论是通过问卷调查还是学术研究,或者是人们主动上传受到困扰的影像,通常都隐含着一个前提,这些卑鄙的行为由邪恶和有罪的犯罪者所作,然后由无辜的受害者或旁观者报告。但是,如果你想真正了解一个坏家伙问题,以及如何最好地解决它,需要考虑你的嗜好、背景和倾向是如何影响了你的感情。对你的感觉负起责任来,弄明白其他受害者或见证者是如向被驱动的,这能帮助你(或他们)弄清楚如何把影响降到最低。同时它也有助于了解你(或他们)如何可能使一切变得更糟——例如,脸皮太薄,或过多或无理指责那些所谓的坏家伙,或者也表现得同他们如出一辙。

所以,下面是第一个诊断性问题。问问你自己或那些你想帮助的人：

1.你是否觉得那个被指控的人对待你(也许还有其他人)像对待垃圾一样?

在与所谓的粗鲁无礼的人的互动中或互动之后,你是否感到压抑、被贬低、不受尊重,或灰心丧气——或者以上都有?

如果这个问题的答案是实实在在的“不”,那么就没有问题了,或者至少不是一个需要太多注意的问题。但是如果答案是“是”,那就意味着你或其他人正在遭受心理伤害,此时采取保护措施是明智的。只要记住,不是所有问题都是相同的。有些人比其他人更糟。

有多糟糕?

一个营销经理给我写信,谈到了他工作了几年的工厂。他说这里实在太可怕了,“应该有人用帐篷把整个建筑挡起来,再用杀虫剂喷一遍”。这家工厂是由“坏家伙运营的”,他经常辱骂员工和对着员工开骂,皱着眉头咆哮算是日常工作,“和我说话时就好像我是个五岁小孩一样”。

他列举了该家族一连串奇异的动作,如“如果我吃了什么东西,比如一袋薯片,董事长会走进我的房间,把他的手伸进袋子里,然后看着我说：‘我能吃点吗?’这位经理的直接上司也有这种毛病,他一开始是个“乐观、友善、富有激情、值得信任”的人,但很快就变得残酷和两面三刀。这位经理承认,他也变成了一个坏家伙。他是这么说的：“我在电话里跟供应商发脾气;我的压力太大,根本控制不住;我在电子邮件里的语气更严厉;我的个人生活也受到了影响,下班回家后会毫无理由地和我妻子发脾气。”七年后,他终于走出来了,但这是在遭受了巨大伤害并同样伤害了许多其他人之后。

这个案例在让我恐惧的同时也令我着迷。因为这位经理意识到这家“工厂”对他,对他的同事、他的伴侣,甚至是他粗鲁对待过的供应商具有腐蚀性是花费了很长时间的。他是在走出来之后才意识到这有多么糟糕的。只需要看一眼他的问题列表就能知道当时情况有多糟糕。他觉得他被视为粪土,这持续了很多年,同样的人一次又一次地辱骂他(他们是“公认的坏家伙”),这是一种系统性疾病,大多数人比他强大,多年来他持续受到伤害。

唉,我们人类具有非凡的否认和幻想能力。那就是,如果他明白了事情有多么糟糕,我相信这位经理会采取更迅速和有效的措施——特别是,可以提前好些年逃离。不管你面对的是一个像他这么可怕的困境,或是微妙的和不那么明确的问题,只是停下来,思考,剖析情况,都会非常有用。用剩下的五个问题问问自己,找你信任的人来听听他们的观点和建议也好。

2.这种糟糕局面维持了多久?即使是短暂的轻微的侮辱,或只是有点不尊重的迹象都可以造成持久的影响。耶鲁大学社会学家菲利普·史密斯及其同事对粗鲁陌生人的研究发现,即使是持续几秒钟的情节,比如在购物中心撞到某人或偷你停车位还洋洋得意的司机,对受害者的影响都可以持续数周甚至数月的时间。这个范围可以扩大到更宽松和礼貌一点的“对其他人变得冷酷无情”。你也许不会理会那些感受到被羞辱或被短暂事件激怒的人,也许有人就是敏感些,克服这些影响会更难。但在你计算这种最令人不安的时期时,这种挥之不去的影响更有意义。

例如,在2016年7月12日,美国有线电视新闻网新闻主播唐·莱蒙在节目中谈及了一个熟人在一家餐馆里发表的种族主义言论。莱蒙和另一位非洲裔美国人站在一边(其他的都是白人),正在热烈地谈论一个此前几天发生在达拉斯的狙击手的暴行。袭击造成五名警察死亡,七人受伤,受害者都是白人,而狙击手是非洲裔美国人。莱蒙说,一个白人在餐桌上问一个非洲裔美国人：“作为一个黑鬼,你有什么感觉?”他这边的成员立刻愤怒指责此人使用歧视性词语并要求道歉。莱蒙什么也没有说,但显然他觉得他们表现出的愤怒令他很惊讶。

虽然事发后几天,莱蒙在直播时显得有点沮丧,并表示,这件事仍然困扰着他——迫使他认识到种族偏见还有多深,认识到假装在看似开明和受过教育的人中间就不存在种族歧视是一件多么天真的事。

当然,日复一日遭受种族主义的批评和侮辱比单一事件更糟糕。如果那位营销经理能够在一个月而不是七年后就抽身退出,他受到的伤害会小得多。但唐·莱蒙遇到的种族主义事件也教会我们——其他简短但不和谐的事件也一样——丑陋行为的影响应该包括持续时间的长短和影响的深度。如果人们继续谈论它、争论它,为它烦躁不安,或者它仍然困扰着他们,那么情感上的伤害就没有真正结束。然而,平均而言,从粗鲁的上司到遭到霸凌的学童的所有研究都显示,受害者被藐视的时间越长频率越高,其伤害也越大,持续时间也越长。

3.你需要对待的人的恶劣行径是偶尔为之还是一贯如此?我们所有人都有可能在错误的条件下做错事。我们有时也会视他人如尘土,理由则永远用不完——疲惫,匆忙,自我感觉强大,或者打倒某个强大人物的欲望压倒了一切,这些都可能触发对方更糟糕的行为。一个坏家伙其实是很难被确切定义的：一个人需要展示出一套持久的行为模式,有一套完整的恶行模式,在结束摧残一个“目标”后又让另一人感觉压抑、被轻视、被羞辱、被鄙视、被打击,使这个人泄气、变得更糟。

如果你和一个突然做出粗鲁行为的人打交道,这个人可能通常会带着热情和尊重对待别人,这样的话你也许不需要做太多——如果实在有必要的话。通常最好是什么也别说,或者只是离开那里。或者,如果那个人你平时就认识,一般还很喜欢,你也许可以把他们的敌意看作是一种发泄,他们只是度过了艰难的一天,需要情感上的支持。

我们都有糟糕的时候。几年前,我和麻省理工学院的经济学家鲍勃·吉本斯共进午餐。我是一个心理学家,我承认,许多经济学领域是我所不喜欢的(例如,大量的研究表明,学生对经济学了解得越多,他们就会变得越自私和贪婪)。无论如何,那天当我坐在鲍勃旁边的时候,心情很不好,还对他发泄出来。我说了些浑话,比如大多数经济学家都是自私的人。那当然对鲍勃不公平,他什么也没做就遭遇了我苛刻的评论,他是所有学术领域里我所认识的学者中最善良、最慷慨和最善解人意的人。但是鲍勃用温和的笑容取代了怒气,问我是否和我的小女婴伊芙度过了一个艰难的夜晚。鲍勃是对的。我因为带着生病的孩子度过了一个无眠的夜晚而情绪糟糕。我道歉,停止了我的侮辱行为。

那天我行为不当。

但这里有一些奇怪的东西。有时,偶尔行为不当,可以改善下属的工作表现。我的意思是,当典型的有教养和善于社交的人吐出令人意外的“毒液”时,他们可能是出于战略原因。他的受害者可能会将此解读为其老板的一次罕见暴怒,责任全在他们自己,这也许会激发他们更努力工作。所以,特别是在竞争激烈的情况下,他可能会呵斥、怒视或忽视那些他们通常以热情和尊重对待的人,这可能是为了激发他们的表现。

有这么一个有趣的研究。研究员巴里·斯托、凯蒂·德塞莱斯和彼得·迪哥耶发现了这种策略性粗鲁行为的证据。他们研究了23所高中和大学篮球队主教练发表过的305次半场更衣室演讲,这些演讲都被录音,以便于研究人员将每次半场演说的生气程度(不快程度)和下半场比赛的表现改善建立起相应联系。他们发现,在某种程度上,那些表达负面情绪的教练确实提高了球队表现。但如果教练是性格火爆而又粗鲁无礼的人,爆发的时候表现最极端(例如：强烈的愤怒、愤怒的口头辱骂、扔东西)则会降低球队表现。

一贯行为粗鲁和策略性行为粗鲁之间的区别是最耐人寻味的。如果教练通常是愉快的,他们的(偶尔)爆发比那些总是不愉快的教练相比,能引发更大的性能提升。所以教练如果一直都是行为不当,实际上是不起作用的,但偶尔策略性的爆发看起来是有效的,因为“目标”会把他们临时的折磨看作是试图激励他们更努力、更聪明——他们不认为这只是来自不断呵斥他们的坏家伙的普通咆哮。

如果你在给别人贴标签时慢一点,你会对情况的判断和相应的应对做出更好的决定。那该怎么办呢?例如：执行高标准、要求他人尊重的人,并不是特别热情和可爱的人——但他们并不伤害、贬低,或者忽略他人,这种人可能需要对激怒某些人负责,也会被称为“坏家伙”(至少在他们背后)。但是,如果强硬的人也坚持不必要的粗鲁、无礼和羞辱他人,他们就应该被认为是彻底的坏家伙。

例如,美国海军舰长霍里·格拉芙一直骄傲地坚持“高标准要求我的船员”“如果他们达不到标准,我会让他们知道的”。2010年3月,《电讯报》报道,由于她在此前的指挥中表现出的“严格”和“出色的航海技术”,以及她出众的意志力,格拉芙成为“美国历史上第一位指挥海军巡洋舰的女舰长”。但这一切为人所知,却是因为一次最高级别的调查。这次调查源自多份由她的直接下属递交的投诉,结果让美国海军解除了格拉芙舰长对排水量高达9600吨的考彭斯号的指挥权。

据《电讯报》报道,当她进入波涛起伏的近海,一阵战栗穿过她的船身。格拉芙船长误以为它搁浅了,她的第一反应并不是水手们极其推崇的冷静领导力的缩影。她抓住身边的英国皇家海军军官一通怒吼,这位英国军官后来告诉调查人员,格拉芙舰长“当着我的面尖叫并骂脏话：‘你让我的船搁浅了’”。

海军的调查发现,格拉芙在七年的时间里对下属表现出的“残忍和虐待”,令她赢得了许多水手们在背后称呼的绰号,包括“海上女巫”和“恐怖霍里”。在36名接受调查的证人中,29人提供了第一手资料,表示格拉芙有“贬低,侮辱,公开蔑视和言语攻击”下属的行为。调查者发现,格拉芙舰长多次称呼她的高级部下“白痴”,对其中一位这么说：“端正你那该死的态度,把它推到你的屁股上,别放下来。”她“对指控感到难以置信”,还对调查人员说：“她的话完全不是针对个人的。”

这个令人不安的故事不仅表明,一个坏家伙能造成多大的伤害。格拉芙舰长在她的部下当中制造了恐惧和不信任的气氛,而不是她想要激发的勇气、技能和信心。如果这样的人把不必要的残忍误认为是必要的强硬,当他们的罪恶暴露于阳光下,他们会自食其果的。

4.这是个人问题还是系统性的问题?一位来自欧洲的教授告诉我：“我的大学就像机场,每隔几分钟就有一个坏家伙降落在这里。”他说,问题很大一部分是因为,在他所在的大学里,粗鲁、傲慢、自私的教员比有教养的教授更容易得到工作。恶行会像兔子一样繁殖,这是因为心理学家称之为“同性相吸”的效应在起作用。罗伯特·恰尔蒂尼在他的经典著作《影响力》中早已表明,“有着同样羽毛的鸟群会聚在一起”的证据,比“异性相吸”充足得多。那位被粗鲁无礼的人包围的欧洲教授也说,无论教员在被雇用时多有教养,他们很快都会变得和其他坏家伙一样——就像此前那位在工厂做了七年的营销经理经历过的一样。

这种“传染病”的发生是因为情绪非常容易传染——坏情绪、侮辱、粗鲁和破坏性像野火一样蔓延开来。例如,贝勒大学的艾米丽·亨特和得克萨斯大学的丽萨·潘妮研究过438名餐饮业雇员(服务生、主持人、调酒师、收银员和经理)对难搞的顾客的反应(粗鲁、喧哗、提出过分要求等)。从业人员承认会用各种方式来缓和粗鲁行为,在背后取笑顾客、撒谎、让他们多等一会儿、不理他们、骂回去,都是最常用的反击方式。此外,服务生承认更极端的“负面行为”包括拒绝合理的请求、侮辱顾客、未经客户允许加收小费和污染食物——这就是为什么研究人员将他们的文章命名为《服务员往我的汤里吐唾沫》。

如果这个地方充满敌意和不尊重,实际上是无处藏身的。对许多人保持怨恨,也可以向多个方向传送。人们不会意识到他们也在像其他人一样无礼。

要小心,不要把一两次不好的经历或一两个令人不愉快的人误认为是系统问题。某些坏家伙有时会以集体的名义为他们虐待他人辩解。某些恶劣的航空公司雇员会拒绝你的合理要求,声称是“公司政策”,或是让你等几个小时或者几周后告诉你不要再投诉了,因为他们只是按照对所有人都适用的“标准操作程序”执行。真实情况是,他们都是冒着集体名义而已。

或者,可能是每天坐在你旁边的人,比如那位加利福尼亚的销售代表。她在写给我的信中谈到一个同事,他声称他准确地监控她和其他人每天早上什么时候上班,因为他代表高级管理层的利益。他经常斥责甚至诅咒只是迟到一两分钟的同事。这位销售代表花了相当长的时间才发现,管理层根本就不想让他或者其他人做得这么挑剔或无礼。她终于直接面对这个同事问：“你什么时候变成自封的大厅监视器/时钟?”

他是“真的惊到了”,结结巴巴地说,他只是作为“导师”帮助同事。这位销售代表说：“我立刻贴得很近,直视着回答：‘那更像是酷刑师,所以滚开吧。’”这个销售代表发现,当个人躲藏在组织背后时,有时他们会扭曲、夸张或甚至违抗实际规则的文字或精神,也会试图贬低、解雇、挫败或忽视你,因为他们没有安全感、懒惰、崇拜权力或受困于其他个人怪癖。但一旦你驱逐他们,他们的纸牌屋就可能倒塌。

最后,要小心,一个粗鲁无礼的人,或者仅仅是一小撮粗鲁无礼的人,可能很快就能毁掉一个曾经很有教养的团队或集体——尤其是在这些人做了负责人或担任了其他重要职责时。我接下来要讨论的是,这些人越强大,(尤其是与那些他们所针对和折磨的人相比),他们就越危险,相处起来就更困难。

5.你有多少能压倒那个坏家伙的力量?粗鲁无礼的人独自行动、没有盟友,比起你和其他人来说不是多强大时,他们不可能成为大的威胁。这就是当那位销售代表面对她的“酷刑师”时的情况。或者你可以考虑一下另一个无能为力的坏家伙的命运。

去年,我去看了一场在旧金山巨人队那漂亮的主球场举办的棒球比赛。比赛快结束时,我下面的一些前排优先座位已经空了——位置的主人们已经离开了,至少离开了一段时间。一位球迷带着他的妻子和幼小的女儿,从不那么理想的区域移到了那些座位上。一位巨人队的“客服”人员注意到了他的举动,走过来要求他们回到原来的位置上去,并解释说他们并未支付这些优选座位的票价、原主人可能会返回、球场有规定禁止从较廉价的区域移到较昂贵的区域(这个规定一直得到执行)。这位工作人员是一位友善的老绅士,我注意到了那个区域的常客——球队季票持有者们总是在比赛中和他开玩笑。

不幸的是,那位父亲对这个工作人员的要求的反应是一连串的侮辱和咒骂;妻子的脸变得通红,她立即带着女儿离开了。这位父亲又花了五分钟左右的时间对工作人员发出咆哮和侮辱;他最后接受了失败并离开球场。当他走上那条通向我的座位的楼梯时,几个球迷对他大喊“恶棍”和“混球”。他们讨厌的是,他训斥了一位很受欢迎的只是在做分内工作的工作人员,在那个美好的下午破坏了大家甜蜜的心情。当他经过我的座位时,我看着他,也许是太专注,他发现了我的视线,嚷道：“我不是这里的恶棍,是吗?”我没有回答。毫无意义,因为他毫无力量,而他自己也深知这一点。所有人都反对他：巨人队的工作人员、其他球迷,甚至他自己的妻子。

还有那么一些人,他们虽然谦虚但很有实权——他们通过折磨人得到病态的满足感。例如,在《内心深处的火焰》这本书中,作者、人类学家卡洛斯·卡斯塔尼达表达了对“小暴君”的轻蔑之意——那些只拥有有限的力量却决心“迫害和制造苦难”的人。“小暴君”在一些极为狭小但却不可避免的领域行使着超过常人的权力,以狭隘、漠不关心和侮辱性的方式用它对受害者作威作福。

“规则纳粹”则是一种常见的、特别令人烦恼的人。哥伦比亚大学的海蒂·霍尔沃森2016年为《哈佛商业评论》撰写过如下句子：“他们坚守着规则,就像莱昂纳多·迪卡普里奥在泰坦尼克号上紧紧抓住那扇门一样,就像他们的生活维系于它一样。他们也确保其他人也这样做,即使这个规则没有意义或者阻碍生产力的发展。”

包括许多“规则纳粹”在内的“小暴君”的一个特点是,他们的权力在一个狭窄的范围是伴随着较低的威望的;他们对自己得不到尊重而生闷气。这种权力和社会地位低下的混合产生了危险的发酵——这促使他们把挫折与怨恨施加到其他人身上。南加州大学的纳撒尼尔·法斯特和他的同事们做过一个实验,在大学生中引发了这种类型的粗暴行为。研究人员给一些学生打上“工人”的标签,告诉他们,他们的角色将需要完成卑微的任务,而其他同学们“会瞧不起工人的角色,不羡慕或尊重它。”

其他学生被加上“创意制作人”的头衔,并告诉他们,他们将发挥重要作用,令其他同学们尊敬和尊重这个职位。两组学生随后被要求选定他们的搭档(并不存在的一个人,但他们都相信是确有其人)将要完成什么样的任务,而任务的奖励是一张50美元的画作。任务本身包罗万象,有的十分轻松,有的则会让人不适。

结果呢?“卑微的工人”对他们那假想中的伙伴表达了不满：他们选择了刻薄得多的方式。总之,“小暴君”很少有可能毁了你的生活,但往往利用他们有限的权力使你受苦(并使他自己觉得更重要)。

另外,仅仅因为你是上级,并不意味着你比你的下属拥有更大的权力。一位资深的硅谷首席执行官曾经学到过一个教训(学得很艰难),知道了两面派和善于社交的下属有多可怕。这位首席执行官尽一切可能雇用和鼓励“直言不讳”的员工,允许他们用事实和强有力的观点顶撞他,让他们毫不犹豫地批评他的结论,让他们批评他对大家太严厉(或者太放纵)。这位CEO强调,只要员工不是自私或疯狂的,他不介意这种谈话变得激烈。他认为只要事实和大家的看法都放在桌面上,问题会容易得多——只要大家互相尊重,在冷静下来后能够真心道歉(必要的话)。对他来说,最危险的员工是“笑面虎”,这些人对他微笑、奉承他、总是点头表示同意——然而在背后给他和公司捅刀子。

两面派“笑面虎”有一定的招牌动作。他们假装热情地同意你所做的每一个决定或你拥有的想法,但与其选择告诉你他们不同意,他们选择从不真正实现这些想法,或者反其道而行之,或者故意胡乱执行你的决定和想法,让失败变得不可避免。然后他们就会在你和其他同事背后说你坏话,批评你那糟糕的点子和判断。

6.你实际受到了多大伤害?不管你怎么回答另一个评估问题,这是底线。如果他们对你或其他人造成的伤害总体来说是轻微的,而你可能想从一些相对简单和容易的保护措施开始,那就没有必要立刻火力全开地使用消耗巨大、紧急的和极端的办法。另一方面,如果你或其他人感到恶心,经历着巨大的不适,做着讨厌的工作,或急于寻找出路,那就是需要动用紧急和极端措施的时候了。

记住,只有一个出现可怕状况的人,才能证明另一个是坏家伙,比如那个被部门秘书的无礼行为弄得经常头痛、胃痛、失眠的主管。另一方面,你可能是那种感觉身边没那么多坏家伙困扰的人——也许是因为你脸皮比较厚,也可能是因为最后的奖品太重要了,所以你拒绝让他们妨碍你。

我怀疑,当年就是这两层防御起到了保护我的朋友贝基·马吉奥塔的作用。20年前,她还是美国西点军校的“新生”或“四级学员”。在学院的整个第一年,一年级新生必须随时保持“嗖”的状态：行进必须保持轻快的每分钟180步,向所有学长问好,把整个列表的小事做到完美,把他们的房间清洁到“白手套标准”,参加20学分时的课程,参加强制性体育运动,同时保持他们的军事化举止,任何时候都不表现出情绪——不管他们如何被高年级的学员吼叫、侮辱。当新人们发生真实的或想象的错误(这经常发生),一个或多个高年级学员会无情地斥责他们,这一点也不意外。

如果你拿贝基一年级时的困境与此前的“评价”问题相对照,似乎很没有希望。这种苦恼的经历持续了整整一年,同样的高年级学员日复一日对她施以辱骂,这是系统性的,她也没有权力。然而,与其让那些行为伤及她的灵魂,贝基专注于那些折磨她的人是如何富有创意和有趣的。正如我在第五章中将更详细地讨论“职场伤员”如何在职场上自救,这种心理上的“重构”帮助贝基在西点军校的第一年中生存和茁壮成长。由此开始,她有了一个成功的军事生涯,其中包括了担任特种作战军官的经历。

要有信心,但不要肯定

我此前劝过你们,不要急于对他人下结论,特别是要小心过于自信的危险。那位鄙视“笑面虎”的CEO为了解决这个问题使用了最有效的“解毒剂”。他寻找到了许多他能够信任的人,让身边的人随时都能告诉他事实真相(而不是他希望听到的),告诉他关于他和公司所面对的挑战的严重性和细微差别,也告诉他什么时候他把事情搞砸了。让我借用一下沃顿商学院教授亚当·格兰特的畅销书《给予和收获》,聪明的做法是,把所有的生存问题当作是双向的——你可以提供帮助,也可以要求帮助。向陷入困境的受害者和目击者伸出援手,帮助他们鼓起勇气对付无礼的人,你不仅是做好事,也让你可以与自己生活中的恶意和不文明行为战斗。你的盟友通常会觉得有义务回报你的善意,帮助你,保护你,为你战斗。你也等于学到了二手课程,帮助你彻底处理自己的问题。这样效率会更高,也不会那么痛苦,如果你不是自己把每个错误都犯一遍的话,不管那些错误多么有教育意义。据说埃莉诺·罗斯福说过：“从别人的错误中吸取教训。你不可能把别人犯过的错误都再犯一遍。”

最后,在鲁莽行动和麻痹怀疑之间取得平衡的最好办法,在摇滚歌星汤姆·佩蒂的《拯救恩典》中已经写出来了：“你很自信,但不是真的确信。”正如我2010年在《哈佛商业评论》网站上写的那样,对于组织心理学家(和我的智力英雄)卡尔·维克来说,这就是智慧的含义。聪明人“有勇气在按照他们的信仰和信念行事的同时保持谦卑的态度,能意识到他们可能是错的,并且准备在有更好选择的时候改变他们的信仰和行动”。

所以,花点时间弄清楚你的处境有多糟糕,你该怎么办。然后以坚定的决心冲锋。但要时刻留意,那些标志着意外情况的线索——可能是情况并没有好转,也可能是你的整体战略都是错的,需要大规模修正或彻底废止。这就是汤姆·佩蒂和卡尔·维克谈论的那种智慧。

6个诊断性问题

1.你是否觉得那个所谓的坏家伙视你(也许还有其他人)如尘土?在与所谓的那个或那群人交往期间或之后,你会感到压抑、被轻视、不受尊重或泄气——或以上所有吗?如果是的话,你最好开始制订一个生存计划。

2.这种糟糕的状况会持续多久?如果这只是一个短期或短暂的连续剧,那么你可能会很快忘记这一切。但如果它日复一日,或是一个虽然短暂却持续伤害你或其他人的连续剧,那么你需要更多地关注开发和运用一点保护措施。

3.他是一贯如此还是偶尔为之?如果他是偶尔为之,你可以只是让他过去,先不着急给出消极的反馈,等他或她开始重新表现得文明些。或者只是尝试温和的现场干预。但如果他一贯如此,那么你需要考虑得更细心和更周全,你已经有了一个更危险和更具危害性的麻烦。

4.它是个体的还是系统性的?如果你在处理一个或两个坏家伙,而周围的一切都是文明的,那么,虽然你依然要冒风险,但你更可能被可以帮助和支持你的人围绕。主要的风险是这种粗鲁会像传染病一样迅速传播。但是如果你周围有许多粗鲁无礼的人,你不仅要承受来自各个方向的炮火,受到更多伤害,你可能遇到的盟军也会更少。

5.你的力量比这个坏家伙大多少?如果你有比他强大得多的力量,你手上的选择就多了——比如,摆脱那个就更简单了。但要小心你的过度自信：只因为你十分富有,并不意味着你可以做你想做的,也不意味着你就能像你想象的那么有力。如果你的力量较小,那么对方就能伤害到你,你的风险就会更大,你就得更深入地思考你的策略,然后投入更多的精力去寻找可以保护你的身边盟友。

6.你遭受的折磨有多大?这是底线。令一个人疯狂的事情也许对另一个人来说一点也不麻烦。你可能脸皮特别薄。但是如果你正在处理那些让你感到压抑、被贬低、不受尊重的人,那么你现在必须开始为生存做一些事了,这些事会相当耗时和激烈。