不要弄错了。与坏家伙斗争是很有风险的。一旦他们注意到你在努力扼杀他们的粗鲁或轻视,他们可能产生强大的愤怒和报复心理——然后向你发泄出来。这就是为什么本章中提到的这些改变、排斥、击败和驱逐他们的策略,都需要比前几章的方法具备更高的警惕性和更全面的思考。前几章的方法专注于逃离坏家伙或避免与坏家伙接触,或重构你对他们的印象,而不是直接挑战并驱散他们造成的影响、威压和辱骂。

当一个问题变得糟糕起来,你可能会感到焦虑,并有立即打垮这个坏家伙的强烈冲动。然而,压制你立即获得满足的欲望,放松下来,准备好作战计划,通常这才是更聪明的做法。你第一时间的判断很可能是错误的。当麻烦出现的时候——即使时间很短——即使只有一点点时间,你也要仔细审查你第一时间产生的冲动,考虑其他选择以避免愚蠢的错误。正如我们在第二章提到的,诺贝尔奖获得者丹尼尔·卡内曼警告说,当你面对一个棘手和重要的决定时,比较明智的做法是慢下来,研究一下你所处的困境,权衡各种选择,并在行动前寻求你信任的人的建议。

特别是,你可以想想关于这三种资源,你拥有多少,以及如何获得更多。第一种资源是相比于坏家伙,你有多大的力量。你的力量越小,坏家伙在伤害你之后扬长而去就越容易,而你的选择也就越少,你面临的风险也就越大。你所拥有的灵活机动的空间越少,你就越应该采取卡内曼的建议：慢下来,压制你的第一冲动。有一位职员写信给我,述说他即将失去他的工作,并征求我的意见。几天前,在经理“对我的职业表达了贬损性质的言论”后他告诉经理“去死吧你”。更糟糕的是,经理“碰巧和他的上级在一起,我以允许这种行为的理由也臭骂了他一顿”。

我没什么可以帮助那个家伙的,太迟了,他一时冲动侮辱了两个领导。我确实劝他道歉——他拒绝了,因为“引发争执的是那个家伙”,不是他,这进一步助长了他上司针对他的怒火和管理行为。但无论这位经理如何刻薄,这位雇员更明智的做法是控制住自己的脾气,以一种有分寸的方式来反击,并寻找能加强自己力量的同盟。

过度自信会妨碍人们对力量对比做出正确的判断。在2015年7月《卫报》的一次采访中,卡内曼说：“如果他有一根魔杖,最想消灭的人类顽疾就是过度自信,因为它助长了许多糟糕的决定。”当你对自己击败或驱逐坏家伙的能力自鸣得意时,其实是很危险的。一位财富100强公司的新任人力资源主管曾经向我吹嘘,她解雇了公司里最讨厌的几位高级经理。当我问她在她就职最初的几个月里做出这么快的改变是否明智的时候,她向我保证,首席执行官站在她这一边,她也有权解雇他们。她错了。这几位高级经理去找首席执行官,告诉他这位人力资源主管比他们更可以成为牺牲品。几周后,她被解雇了。

第二个资源是证据。你的证据越扎实,就越容易避免场面变成“他或她说”这种互相指责的情况。在刚刚有遇到麻烦征兆的时候,保存你的电子邮件和社交媒体交流,并认真记笔记,甚至在可能的情况下拍下照片和视频。鼓励你的同伴和其他盟友也这样做。小心不要触犯当地法律,因为它们区别很大。例如当我写这篇文章时,加利福尼亚、佛罗里达州和10个左右的州似乎都需要“全体当事人同意”,在未经当事人许可的情况下,录下对方的电话或其他谈话都是非法的。但在包括纽约、科罗拉多和弗吉尼亚在内的大约40个州,录音都不是非法的。

这个关于证据的建议是显而易见的,但许多人仍然不接受它。我所知的许多受害者开始记录的时间太晚(或者从不记录),以至于保护自己和击败对手都变得更困难。坚实而有说服力的证据,是你去上级或人力资源部门投诉时有利的杠杆,也提供足够的合法性。如果他们拒绝受理,它也能在你寻求工会帮助、采取法律行动或求助媒体时提供弹药。2016年7月,福克斯(Fox)新闻主播格雷琴·卡尔森提起诉讼,指责公司创始人和董事长罗杰·艾尔斯——世界上最强大的媒体高管之一——在她投诉其他福克斯同事的性别歧视行为并拒绝他的性冒犯后,迫使她离职。艾尔斯强烈否认其指控,福克斯管理层也表示“完全信任他”,还得到了大批福克斯明星所做的关于艾尔斯的人格多么伟大崇高的证词,其中包括布里特·休姆、肖恩·汉尼提和格里塔·范·苏斯特伦。

然而,两个月内,艾尔斯失业了。福克斯同意与卡尔森达成了一项高达2000万美元的和解协议,并发表了一份公开道歉信：“格雷琴并未得到她以及我们所有同事应该得到的尊重和有尊严的对待。”福克斯公司从著名的宝维森律师事务所聘请的律师,披露了大量的艾尔斯骚扰他人的证据;约有20名女性出面举报他的不良行为。据《纽约时报》2016年9月报道,最确凿的证据来自卡尔森用自己的手机在与艾尔斯长达18个月的接触中记录下的秘密录音。这些邪恶的内容包括艾尔斯建议卡尔森：“我觉得你和我很早以前就应该有性关系了,然后你会越来越好,我会越来越好”。

也需要说明的是,专注于对每一个轻微的侮辱都进行记录,并强迫他人记录下所有令人厌恶的行为并与你分享,并不值得推荐。从学术角度来说,这是一种“偏执狂”,是“一种夸张的不信任”,包括“感受到被人恶意威胁、伤害、迫害、虐待、藐视等”。研究员伊芙琳·陈和丹尼尔·麦卡利斯特认为,当员工太过不信任别人,内心充满了恐惧和焦虑时,他们会变得过分警惕,只专注于坏的事物,排除好的一面,从最无辜的行为中都能看到邪恶的动机。如果你痴迷于收集每一点证据,你是在冒着在自己头脑中制造怪兽的风险,臆想所谓的“恶棍”行为,却对任何友好行为都视而不见。

然而,这种“仅仅因为你多疑,并不意味着他们不是冲着你来的”的想法,有时候是正确的。作家欧内斯特·海明威一直确信,FBI多年以来一直在跟踪他,我的斯坦福大学同事罗德·克拉默尔对他指出,他的电话被窃听了,邮件也被拦截了。海明威抱怨,那些在酒吧和餐馆遇到的穿黑西装的男人,有时候还和他们发生冲突,他怀疑他们是在监视他。他的朋友和家人都竭力安慰他说,那些只是普通人,联邦调查局并没有要来抓他。治疗海明威的精神病学家认为,这种强迫症是“临床妄想症”的表现。但海明威是对的。1942年,FBI局长J.埃德加·胡佛发起了一场针对著名作家的“严密监视计划”,这项计划一直坚持到他在1961年自杀。当海明威在1960年住院时(因为抑郁症被电击治疗),他向医生抱怨说,他电话上的咔嗒声意味着联邦调查局正在窃听——医生们认为这是他妄想症的进一步证据。也许是,但是海明威在联邦调查局的大量档案(根据美国《信息自由法》发布)说明,联邦调查局确实窃听了他的电话。

第三种资源,就是联合或团结。有时候你必须独自战斗,但如果有人和你联手,获胜概率会更大。有了盟军,你就拥有了更强大的力量,就可以在艰难时期互相激励战斗到底,也更容易说服怀疑论者,你不是一个孤独的或独一无二的怪人(这是海明威面临的问题的一部分)。

帕梅拉·卢根-桑德维克教授的研究发现,当受欺负的员工团结一致展开反击时,当权者有58%的概率惩罚坏蛋,没有一个受欺负的员工会被开除。但当员工独自作战时,只有27%的坏蛋受到惩罚,而20%的受欺负员工会被解雇。比如,卢根-桑德维克教授记录过,当多名教师和学校董事会成员谈论一名糟糕的管理人员后,倾诉的闸门是如何打开的,许多受害者挺身而出。一位老师解释说：

“就像小男孩受到神父的性虐待一样。其中一人大声说出来后,其他人都从门后走出来。嗯,就是这样。有一次,我们和鲍伯(在学校董事会)谈论此事,许多老师都鼓起勇气加入进来：‘嘿,这不太好。’你明白我的意思吗?他们不那么害怕了。”

有些人过去同样被欺负你的人折磨,却最终逃脱了折磨,他们可以成为特别有价值的支持者。一位伦理学教授写信告诉我,当研究生和博士后问他在大学里如何对付不道德的教授时,他建议他们联系“任何认识这个教授的人”,因为“他们是你的同盟”。这位教授说,有一个博士后学生联系上了他那糟糕教授的前下属,这个同病相怜的受害者向他提供了情感上的支持,与他一起正式向学校管理人员投诉他的教授(管理层也采取了保护这位博士后的措施),后来还帮助他找到了另一个实验室的好工作。

现在让我们转向与坏家伙战斗的方法。我将讨论如何以及何时使用它们,为什么它们会起作用(有时没有),整个过程都会不断追溯这三大关键资源。

冷静、理智、坦率的对抗。这是文明的战斗方式。你把冒犯你的人拉到一边,安静地,甚至是温和地向他们解释,你或其他人遭到了他们的伤害,并要求他们停止这一切。正如第七章所介绍的,人类天生对自己的行为会对他人产生影响是意识淡薄的。可控的、坦率的、消极的反馈,会让那些有着极大盲点的坏家伙感到惊慌,从而做出改变。这种方法非常适用于偶尔的或者无意的坏家伙,或你们彼此之间存在良好的信任关系,或你的力量完全能压倒他;它最适用于那些以自己的文明举止而自豪的人们,他们会为被人在背后叫作坏家伙而难过。我认识的一位用意良好但无能的公司CEO,在两位女性执行副总裁在一次会议后把他拉到一边温和地提醒他后,他感到恐慌。这两位女性告诉这位CEO,他打断了她们每个人至少六次,但从未打断过另外四位男性执行副总裁。这位CEO被惊呆的同时,也感到非常尴尬,恳请她们的原谅,并提出要她们继续保持对他粗鲁打断行为的追踪记录,发誓要停止他这种性别歧视的做法。他不想再有那种自我厌恶的感觉。

保持冷静和文明,在应付那些普通麻烦时也有效。但你可能需要把程度提高一点,以引起他们的注意。一家大型公用事业公司的经理写信告诉我说,尽管高层对于坚持公司“核心价值观”有着非常强硬的态度,相关谈话内容还贴在墙上和网站上,他工作的地方依然充满了粗鲁无礼的人。这位经理经常观察到这样的豪言壮语和员工无礼举动之间的巨大差距,因此,每当同事违反这些价值观时,他就重申一遍。

他讲述了一场与其他经理开展的薪酬审查会议。当时预算很紧张,他们要讨论应该付给员工多少钱。其中一个讨厌的同事说：“他们应该感激至少有一份工作。”这位经理很有礼貌地顶了回去：“很好,你能告诉我这能体现什么核心价值观吗?是诚信,尊重,还是团队合作?不,说真的……我想知道它是如何融入公司的整体发展方向的,我也想知道我们要怎么把这件事告诉我们的员工和纳税人。”他继续解释说：“我发现如果你抓住机会,对我们被要求坚持的核心价值观发出微妙的提醒,那些麻烦人物很快就会表示支持,收回此前的话,然后重新考虑。”

最后,看看英国首相温斯顿·丘吉尔在1940年6月27日从夫人克莱门蒂娜那里收到的信。那时,关于第二次世界大战的最新消息越来越不利于英国,丘吉尔也因为焦虑,冲着他的幕僚们发泄过情绪。克莱门蒂娜写道：“你身边的一个人(一个忠实的朋友)曾经来找过我,告诉我你因为粗鲁、刻薄和专横的态度,正处于被同事和下属普遍厌恶的危险中。”在描述了一些糟糕的细节后,她又说：“我感到惊讶和沮丧,因为这些年来,我已经习惯了所有和你一起工作的人都爱你的情况。我亲爱的温斯顿——我必须承认,我注意到你的举止已经恶化了,你不如以往那么善良了。”她同时建议：“拥有如此强大的权力,你同时还应该礼貌,善良,如果可能的话,还要超级冷静。”她这样收尾道,“你不会从易怒和粗鲁中得到最好的结果的。这种糟糕行为只会滋生出厌恶或奴隶的心态。”

这三个例子各不相同,但都具有两个有效对抗所需的要素,甚至当冲突变得愤怒而不是平静时,这两种要素也能控制局面。关于“道德愤怒”和“义愤”的研究表明,在以下情况,对抗最有可能令冒犯者发生改变,且对抗会被视为可接受的社交行为,并调动支持：

1.合乎情理——有充分证据表明那个人在做坏事。

2.对抗的动机被认为是建设性的,旨在改善更好的结果,而不只是一个自私的、报复性的、非理性的,只为对敌人造成伤害或复仇的冲动。

克莱门蒂娜写给温斯顿·丘吉尔的这封奇妙的信,完美地说明了这两种原则：第一,她从她与他共处的经验和她“忠实朋友”的信息中得知,丘吉尔的“脾气暴躁和粗鲁”的情况越来越严重,“如果有人提出一个想法(比如在会议上),你会表现得如此轻蔑,以至于没有人能提出自己的想法,无论想法是好是坏”;第二,她的动机是帮助工作人员、英国及其盟友。克莱门蒂娜的信,很大程度上是代表其他那些无法像她这样对丘吉尔具备强大影响力的人的。而她的附言表明,她的批评并不是轻率的决定：“上星期日我就写了这封信,后来把它撕了,但现在我又写了一封。”

积极的对抗。把某人叫作“大麻烦”通常是个坏主意,尤其是在愤怒时,或有他人在场时。不管这个标签有多么准确,它都有可能被当作是你的恶行。例如,一家家装店的前雇员写信给我说,她在这样称呼一个同事后,被解雇了。她要求我敦促她的老板改变决定,因为毕竟她只是在执行“无恶棍规则”。我拒绝了。对冒犯你的人说出这个词,不仅仅显得粗鲁,它就像火上浇油一般,可以引发更坏更讨厌的行为。门诺派牧师亚瑟·保罗·博尔斯在他名为《永远不要称他们为恶棍》的书中,提出了类似的建议。博尔斯认为,当教友处于有敌意和自私的状态时,给他们打上标签是侮辱性的,对于建设性地修复关系和改变行为,是毫无益处的。

然而,有证据表明,当对付某些自私的家伙时,以彼之道还施彼身,是有效的(虽然我建议使用比“你这个恶棍”更文明的内容)。你需要向某些人证明,你不是受气包,不会让他们摆布你,否则他们可能变得更坏和自私。他们认为你的善良是软弱的表现。2015年由匈牙利研究人员实施的一项研究发现,当马基雅维利主义者(“这是一类自私的人,会把别人看作是他们追求目标的工具”)与“公平协作”的人一起工作时,他们的大脑会进入超速状态。这些自私的人立即开始纵容自己为个人目的利用其他人,当他们遇到和他们一样不合作又自私的人时,就会退让。

相关研究表明,努力反击,包括怒目而视,提高嗓门,发出威胁,甚至大发雷霆,都可用于抵御那些相信可以通过践踏别人的感情和声誉而获得成功的家伙们。我的斯坦福同事罗德·克拉默尔称之为“豪猪的力量”。一位经理曾写信告诉我,她的还击是如何阻止一个与她共事的“大恶棍”(一位退役的陆军少校,因为侮辱和不尊重人而臭名昭著)的。一开始她想对他更友善一点,但他甚至更轻视她,开始为了自己的项目,动手从她手上挖人和预算。这位经理意识到,他把她的热情和配合看作是软弱的迹象。于是,她来到他的办公室,“狠狠地盯着他”,告诉他这种行为是“绝对不能接受的,我实在不能容忍”。这位退役少校让步了。“豪猪的力量”是他唯一能理解的。

当你和一个咄咄逼人的坏家伙打交道时,他正在破坏更大的利益,即使他们的力量能压倒你,一时的义愤有时会使他们退缩。一位某软件公司的“关键产品”的首席工程师写信告诉我,在一个傍晚,时间是6点30分,他的团队正在打包一个更新发布之前的“最后版本”,CEO的助手冲了进来,“真的是在挥舞双臂”。这位助手告诉整个团队,在他们未审查完某些新的文档之前,不准发布。这位首席工程师告诉他,这会浪费团队20分钟的时间,这句话引发了“一场关于如何不需要20分钟的自负的咆哮,只是因为他是CEO的助手”,而且必须做得更快。正如首席工程师所说的：

“我的整个团队聚集在大厅里,视线越过这个咆哮者的肩头看向我,想知道我要怎么做。豪言壮语持续着,说这件事做得快有多么重要,不影响软件的发布时间是多么紧急,因为他已经告诉CEO,所有的发布程序都已经完成。当他的咆哮结束后,我继续盯着他的眼睛说：‘25分钟。’然后在他面前把门关上。”当首席工程师砰的一声关上那扇门时,他表达了基于他的团队和公司的最大利益的义愤(尽管他明显从击倒“助手先生”这件事上获得了乐趣)。他的团队也为此爱死他了。

还有一些时候,微妙的“被动攻击性”的对抗,是最能传达“你表现得太过分,我要你停下来”这样的想法的。毕竟在某些组织和民族的文化中,直接对抗是不可原谅的。当你与粗鲁的人短暂相逢时,比如说是一个顾客,一个出现在你做礼拜的地方的陌生人,或者在餐厅、剧院或一场体育赛事中,要求他们小点声说“嘘”和怒目而视可能会毫无效果,或者适得其反,因为你此前并未与他们有任何关系。一位读者给我讲过一个很棒的故事：“我身后有这么一群人,看电影时他们都说个没完,开玩笑,让人没法专心看电影。”他那时正和一个朋友一起看《虎胆龙威》,他尝试“平常的办法”,转过身来,怒视着他们,但不起作用。最后,在一段较长的安静时间里,我转向我旁边的朋友说,相当大声地说：“那么,你想谈点什么呢?”他也大声说：“我不知道,为什么不等到晚些时候呢?”他告诉我说：“这奏效了,我们后面的人在整部电影的剩余部分都保持沉默。”这个方法将信息传递给那些不明白状况的人,让他们安静下来,这“有点滑稽,也不会导致扩大事端”。

正如第五章中所指出的那样,侮辱和贬低如果被包裹在幽默中,可能比以严肃的方式表达更伤人,社交上也更容易被接受。受害者同样也可以使用幽默来与坏行为做斗争,就像在那家电影院出现的那种被动攻击性行为一样。当你以幽默的言语反击,就可以挫败冒犯你的人,特别是当对方把你当作可以随意嘲笑和贬低的受气包的时候。

有位高中老师写信告诉我,当“我学会了以能够让所有人大笑的方式回击之后”,同事终于缓和了他的挑衅行为。她发展了“看起来像开玩笑,但我没开玩笑”的“一套反击方法”,包括“你有礼貌的时候好可爱啊”以及“你总是这么好吗?还是因为我很特别,才对我这么特别?”当然,刻薄和讽刺幽默是有风险的。就像任何需要向别人反击的办法一样,它可能会引发恶性循环。如果你的力量不足,这种快速反击会激起他们的报复。然而在某些地方,外来者看起来粗鲁的玩笑、戏弄和贬低的行为,却是可以接受和理所当然的。当攻击性的幽默,或“垃圾话”成为大家可以接受的行为时,掌权者不会只是把它说出来,他们期望并享受别人同样的还击。如果掌权者做得太过火,当他们令其他人感到被歧视时,大家都知道,一个笑话或一场恶作剧,是最好的反馈方式。

一位强硬的前硅谷CEO告诉我一个故事,这个故事讲述了他的团队如何使他成为一个笑话的笑点,以及如何减轻团队的紧张情绪,使团队更紧密地合作,并传达了他应当放下敌意的建议。出于某种原因,他针对高管的许多讽刺都是说他们不如蔬菜,如“你比一颗莴苣头还笨”或“正常的西葫芦都可以解决这个问题”。

他的团队准备了一场报复。有一天,当这位CEO走进会议室开会,他没有见到大家都坐在通常的位置上,每个团队成员都被桌子上的一颗莴苣头取代,甚至在桌子尽头CEO的椅子边上也有一棵。这位CEO给我发了一张图片,桌子上的11颗莴苣头上面都画着眼睛和微笑,大多数还戴着帽子,有的还戴着太阳镜。他还说：“他们也做了一款莴苣头T恤,很多人都经常穿。”首席执行官承认,有时他对自己的团队过于严格,但他解释,因为公司改变和发展得太快,以至于为了求生存必须要求精神上的坚韧。在仅仅几年后,他的团队把一家陷入困境的初创企业发展成硅谷增长最快的公司之一,并成功通过公开发行股票上市。对这野性之旅做好准备的人们,不仅可以容忍他有时粗鲁的幽默,也有信心发起反击,这种付出和回报使他们更加亲密。然而,他承认,在“莴苣头事件”后,他在使用蔬菜幽默或说出可能会伤人的话之前,会停顿一下。

爱的轰炸和拍马屁。巴结那些视你如粪土的人,可能看起来是个奇怪的点子。但是奉承、微笑和其他表示赞赏的信号(即使不是完全真诚的),也可以用于劝服情绪不稳定和怀恨在心的人平息自己的焦虑和愤怒,让他们不会冲你发泄。一位软件工程师写信给我说,她在研究与她共事的坏家伙们,学习如何“让他们更快乐些的小窍门”和“直击他们的弱点”。她说她们团队的质检员“因为在压力下会变得非常急躁而臭名昭著”。随着产品发布日期的临近和压力的放大,她向同事们发起了一场毁灭性的攻击(甚至都不用咒骂),她明确表示：“你的脑力水平和行业理解水平,不比变形虫高多少。”这位工程师注意到了一些有用的东西：

她喜欢巧克力,特别是黑巧克力,她喜欢用吃东西来缓解压力,这也的确有效。于是,当压力随着每次发布日期的临近逐渐增大,我会带一些好时牌巧克力(如果在节假日前后,就选一些符合时令的糖果),确保里面有一些黑巧克力,并分享给所有质检员……这的确可以改善她的糟糕脾气。

这种“巧克力轰炸”是这种策略的微妙版本。有时更强烈的爱的轰炸(也包括拍马屁)应该出场,如果可以和更积极的方法结合使用,可能产生极好的效果。当你想要偷袭那些坏家伙的时候,用这招把迟钝或自恋的坏家伙稳住是很方便的。自恋者渴望不断的赞扬和奉承,他们迫切需要相信他们是被爱的。虽然自恋者常常是施虐者和侮辱者,但他们脸皮很薄,无法忍受人们与他们相处时即使是极轻微的不愉快,或对他们判断的质疑。

迈克尔·麦科比几十年来一直研究和指导有自恋倾向的领导,他发现,这些人“经常说他们想要团队合作,但这在实践中意味着,他们想要一群点头哈腰的人”。我的建议听起来令人讨厌甚至虚伪。但是如果你想要从强大和难相处的自恋者手下获得保护,关于你偷偷在背后准备打倒他们的同时,要不要在表面上拍拍马屁,是有一点争论的。

一位社区大学的行政人员给我讲了一个关于他前任校长的长篇故事。这位校长要求得到完全效忠,如果他的员工不“经常迎合其自尊心”,他很容易勃然大怒。这位管理员和几个同事花了一年时间,搜集了一套针对校长的案例,他们一丝不苟地记录下他的糟糕判断、他对赞美的永不满足的需求、他对贬低别人的嗜好以及他的易怒脾气。他们把证据交给学校的托管人,这位校长最终被解雇。管理员解释说,他和他的“叛徒”同事每天都给予校长讨好和错误的奉承,这可以在他们努力孵化自己的计划时,帮助阻止校长那基于自恋的怒火。

其他的研究也表明,有些人脾气暴躁、欺负人或专横,主要是因为他们对自己的能力和声望感到不安。这是我在第二章中讨论过的“小暴君”的标志,那些极小领域的主人们会以心胸狭窄、目空一切,有时还很愚蠢的方式称王称霸。与自恋者不同,大多数的“小暴君”不需要渴望或期望赞美或奉承,但他们的确会从把自己的意志强加于人,并给他们带来悲惨命运的做法中得到安慰。一个工程师告诉我,他发现“许多‘小暴君’通常是隐藏在城堡里的小领主,躲在城墙和护城河的后面,俯视着所有在他那小小办公区之外有空调的乡间漫步的危险生物。他们的默认动作是向任何胆敢靠近大门的人倾泻燃烧的油”。工程师说他的解决办法是,“把自己定位为他墙内的同事,从而绕开了对抗”。他通过表达同情和寻找共同的利益,来避免对方的愤怒,可供分享的利益比如爱好、运动或政治(“不能包括不正常的行动,比如踢小狗或窥探同事”)。他说这种方法“十次里面能成功七次”。通过控制自己不乱说话,表达同情而不是愤怒,他不仅避开了对方的怒火,也降低了“自己也作恶的可能”。

“爱的轰炸”是专门用于对付缺乏安全感的坏家伙的策略,也更为极端,你超越表达同情和不乱嚼舌头,以温暖和善良回应他们的糟糕行为。你的目的是将你的压迫者变成朋友和崇拜者。我是从我的女儿克莱尔那里得到这个主意的,她在波士顿的一家龙舌兰酒吧和餐厅当服务员时,和一个脾气暴躁的人一起工作。那位厨师怒视着她,每晚都对着她和其他服务员咆哮。克莱尔决定“用善良‘杀’了他”,不管厨子有多讨厌,她向他微笑,称赞他的美食和他工作的辛苦,用热情和理解回应他的伤人言语。这场“爱的轰炸”最终还是“磨穿”了他,几个月后,“他对我很好,甚至给我免费的食物。”克莱尔补充道,“他只是一个需要朋友的人。”

对有些人来说,复仇有时会带来一时的甜蜜,但可能是无用和危险的。与坏家伙战斗并击败他们,能满足复仇的欲望,这是人之常情。埃里克·杰夫题为《复杂的复仇心理学》的论文中是这么说的：“复仇的欲望是永恒的。它和《荷马史诗》与《哈姆雷特》一般经典;和《教父》与昆汀·塔伦蒂诺拍的相关电影一样现代;像《圣经》里说的‘以眼还眼以牙还牙’一样古老。”对“报复”的渴望和相关的义愤,可以把人们团结在一起,一心打倒一个共同的敌人,就像那些偷袭校长的大学管理人员一样。熟练的对抗,也可以达到类似的满足效果,就像那位在“咆哮者”面前摔上门,给自己团队争取25分钟,并给了“CEO的助手先生”漂亮一击的工程师。或许读过我前作的读者可能还记得那位电台制作人是怎么对付那位总是偷吃她的食物的刻薄老板的。她用一些泻药做了一些巧克力,然后放在她桌上。然后,“果然,她的老板走过来,在没有征得同意的情况下就把它们吃光了。当她告诉他里面有什么时,‘他很不高兴’。”但他再也没偷过她的食物了。

这些例子与哥伦比亚大学研究中心的哈维·霍恩斯坦一项研究的发现是相符的。他在采访了100名员工后,得出了有关如何对付爱骂人的老板的结论：“成功的报复是很有针对性(针对骂人的那个家伙)、很有时间性(发生在能在辱骂和报复之间建立联系的时候),而且脾气温和(从动机和手段上都是为了停止辱骂,而不是仅仅制造代价)。”霍恩斯坦把复仇行为视为在无法改变坏蛋的行为时的失败标签,但这种报复可能仍然有帮助,能让受害者感受到自己并不是一个无助的受气包。

想想我最喜欢的一个复仇故事吧。它来自《华尔街日报》的杰森·茨威格。他站在纽约肯尼迪机场的登机口。前面的乘客一直在指责和侮辱一个航空公司的员工,杰森被这位员工保持冷静和专业的能力打动了。杰森写道：“永远留在我的记忆中的是她那句话：‘噢,他要去洛杉矶,但他的行李要去内罗毕。’而她那淡淡的、又毫无迟疑的坚定微笑,使我半是兴奋半是寒意地意识到,她不是在开玩笑。”像这样偷偷的报复行为并没有改变行为,但可能使受害者控制一点局面,从施虐者那里“要回”一些东西,并从目击者那里赢得尊重和荣誉。

然而报复是背信弃义的。霍恩斯坦发现,他所研究的68%的报复并没能阻止喜欢骂人的老板。正如我们在第五章提到的,关于校园和工作场所的霸凌研究表明,那些无法忘记糟糕经历的人,会承受许多负面影响,包括焦虑、抑郁和失眠。复仇的幻想故事可能是有趣的谈资,但我担心当人们逃离坏家伙后几个月甚至几年,仍然痴迷于报复。一位装配工人写信告诉我,她的糟糕老板持续监视她,批评她,并因为微不足道的违规行为给她记过,她实在无法忘记这一切。她给我写过好几封长信,其中充满了她幻想出来戏弄前老板的恶作剧,比如,换掉他屋里所有的锁、封上窗户、拔下冰箱插头,塞住电表,然后在4-5个月后给电力公司的反欺诈部门打电话。这位老板仍在她心里要把她逼疯,即使她已经离开那家公司好几年了。

霍恩斯坦发现,当秘密复仇对客户、同事或组织造成伤害后,可能会让你暂时感觉良好。但最后,它不会改变任何不良行为。霍恩斯坦讲述了一次复仇行动,主人公名叫朱莉,是一位保险公司雇员。当一个新上司在一次有多名同事参加的会议上批评了朱莉的工作后,又补充道：“除了懒惰和缺乏能力外,没有任何解释。”朱莉感到受到了羞辱,开始发狂,并通过反复修改和删除她上司电脑上的文件来实施报复。这种破坏使朱莉上司的工作慢了下来,同时也使她感到沮丧,并让她形容憔悴。正如朱莉所承认的,“这是幼稚和邪恶的”。她的上司从来没有抓住过朱莉,但她已经迷失在复仇中,她被复仇的念头所吞噬,她的组织工作表现被拖慢,而辱骂行为并没有停止。

朱莉和其他人可能相信报复会鼓舞他们的精神,但科尔盖特大学的凯文·卡尔史密斯领导的实验结果,却不是这么说的。他的研究团队让参与者玩一个互动的“囚徒困境”游戏,这个游戏在本质上是被操纵的,其中一个参与者是自私和狡猾的,他会把其他所有人都搞砸了。在敦促其他参赛者合作以赢得适量的金钱后,这位事先埋伏下的坏家伙在游戏最后搅了局,赢得了大部分的奖金。

有些参与者有机会用经济罚金的方式“惩罚”这个自私的人,他几乎总是被选为复仇者。然而,最有趣的组包含那些也被搞砸了,却没有办法惩罚那个坏家伙的人们没有报复机会,因为这个实验就是让他们不可能实施报复。他们经历的负面情绪比那些能复仇而且的确得到复仇的人更微弱、更短暂。这与大多数人所预料的正好相反(包括这项研究的参与者)。卡尔史密斯解释说：“事实上惩罚者会执迷于他们的作为,比那些无法报复的人们感觉更糟。那些没有机会报复的人在某种意义上是被强制向前看,并把注意力转移到其他东西上。”卡尔史密斯的团队得出结论,大约三个世纪以前,弗朗西斯·培根爵士的说法是对的：“一个处心积虑要报复的人会让自己的伤口保持新鲜,否则他会愈合,并且过得很好。”

卡尔史密斯的复仇实验研究简短的场景,游戏、违反、报复(或不报复)、反应和反思全部都在一小时之内结束。报复可能有不同的长期后果,尤其是当它能够改变未来坏家伙的行为的时候。霍恩斯坦的研究显示,复仇在减慢或停止持续性虐待的情况下,可以变得有用。

但是复仇也能助长无尽的恶意。复仇研究者罗伯特·比耶斯和托马斯·特里普发现,“获得公平的冲动”会挑起攻击与反击的恶性循环,每一方都视对方为邪恶者,都不承担助长冲突的责任,“双方都把自己的行为看作是仅仅针对对方不正当行为的正当防卫行为”。如果你被锁在这样一个针锋相对的丑陋游戏中几个月或几年,你不仅伤害了你自己和你的敌人,你也拖着其他人一起受罪。

几年前,我和一位顾问聊了很久,他形容了他公司中两位呼风唤雨者之间的嫉妒和愤怒是如何爆发为公开冲突的。他们在背后的互相唱衰和公开对抗,赶走了客户,导致了一些他最喜欢的员工跳槽。两个交战伙伴的身体健康状况也不断退化。这位顾问对这场该死的打斗有着睿智的评价：“就像你妈妈和爸爸打架一样,你不在乎谁是对的还是错的,你只是希望他们停下来。”如果你被困在这些残酷的循环中,记住第五章中那项关于原谅的研究。即使你那位敌人不配得到原谅,在你心里原谅他们也许是最好的,对你,对你关心的人,对那些不值得的人都好。

利用体制改变、挫败和驱逐麻烦人物。在我的一本前作中,我描述了如何设计和建立不容忍任何令人觉得不受尊重、被藐视和泄气的人的组织。我展示了组织可以如何严格执行这条规则,积极招募有礼貌的人,教育他们尊重他人,对那些表现出这种行为的人给予奖励和力量,惩罚甚至驱赶那些持续违反规则的人。我听过几十个组织都有类似的规则,其中包括贝雅(RobertW.Baird&Co.)(金融服务)、康赛迪亚(Concertia)(云计算和托管公司)、博克斯(Box)(文件共享)、伊万特布莱特(Eventbrite)(在线机票销售和日程管理)、Invoice2go(为小企业提供发票业务)、加拿大皇家银行、沃尔特·汤普森国际(一家大型广告公司)和网飞(Netflix)——帕蒂·麦克德在那里的“人事部”待了14年,她告诉我她为他们企业文化核心的口号感到骄傲：“没有笨蛋,没有坏蛋。”

在一个遵守规则的团队或组织中,体制会帮助人们与坏家伙战斗,无论他们是在等级的底部、中间或顶部。有些最好的领导者和团队不会谈论这个话题,他们只是应用体制。它不一定来自高层,你可以与同事一起,在你的范围内实施这些规则。下面是一个读者和同事们的做法：

“那些坏家伙就像是蟑螂。如果你拿灯照上他们,他们就跑开躲起来。在我们工作的地方,我们开始要求更多的透明度,减少背后议论,放弃那些能让身边的麻烦人物继续其滑稽动作的私密性。我们彼此分享信息,拒绝让他把我们引入私下讨论的陷阱,一般不允许他操纵我们。这要把他逼疯了!他失去了所有盟友(他们从来都不是很愿意当这个盟友),他不知道下一步该怎么办。”

当坏家伙们被那些坚持要他承担责任并分享他们的糟糕言行的人包围时,他们很难继续他们的恶行。熟练的施虐者和暗箭伤人之徒也许可以在一两个上司眼前隐藏自己的举动,通常是欺上瞒下。但如果你遇到的每个人都试图阻止你,想要隐藏就艰难多了。我和哈吉·拉奥在《升级卓越》中写道,在问责制普遍适用的地方,破坏性的人物是躲不住的。

如果你处于或接近等级制度的顶端,你对人们有很大的影响,可以影响他们对转而求助体制的保护是否安全的看法,或他们是否认为你这样的领导者也是伪君子。首先,你必须把坏行为扼杀在萌芽状态。心理学家罗伊·鲍迈斯特及其同事的文章《坏事比好事强》中写道,负面行为如欺骗、懒惰、暴躁、愤怒和不尊重(你还可以继续列下去),组成了更强的力量,比良好行为更具有传染性,更难停止。比方说,当员工与上司产生了消极互动,对他们的情绪产生的影响,将五倍于积极互动的影响。威尔·菲尔普斯关于“坏苹果”的研究发现,一个团队即使只有一个麻烦人物,整体表现也会下降30%到40%。等的越久就更糟糕。

一家加拿大创业公司前CEO告诉我：“我们公司充满了坏家伙,从董事到销售人员。”多年来,他一直在反抗他们的不尊重和不道德行为。然而,麻烦会雇佣更多的麻烦(他们像兔子一样繁殖),恶毒的行为开始泛滥。最后,“他们联合起来对付我”,并说服董事会解雇他。他说：“我最大的错误就是没有尽快开除这些麻烦人物,我的同情心占了上风。”相比之下,贝雅公司(RobertW.Baird&Co)首席执行官保罗·柏塞尔不只是谈论要把坏行为扼杀在萌芽状态。保罗告诉我,他告诉求职者,如果他发现他们是麻烦人物,他会解雇他们。他曾多次这样做。保罗相信这有助于推动贝雅的持续成功和财务增长,也令贝雅自2004年以来每年都是《福布斯》百家最佳雇主(2016年他们排名第六)。

其次,我完全赞成开除那些持续贬低他人、暴力或显示出极端残忍的人。但是如果你想让人们愿意接受这种人,并承认他们自己也有不良行为,那么让这些所谓的麻烦人物得到尊重和尊严就至关重要。这就意味着,从与他们进行平静和保密的对话开始,给他们改变的机会。这也意味着,要意识到有些人通常不是坏家伙,而是有一些东西导致了他们表现出最糟糕的一面,可能是共事的人,可能是客户,也可能是他们做的工作。把他们移到另一个地方或另一个团队中,可以带来巨大的进步。

拉斯洛·博克,在过去10年中一直领导着谷歌的“人力运营”团队,记录下了场景变换的作用。在《工作规则》中他说,当一个谷歌员工处在表现曲线底部,也就是最差的5%时,公司会给他们做出负面评价,但不会马上解雇他们。他们等待的原因一个是为了避免诱发恐惧心理,也因为这些员工中的不少人是可以挽救的。当这些挣扎的员工换到谷歌另一个岗位后,他们的表现通常会上升到公司的平均水平。正如博克解释的那样,从5%到50%不仅仅是对这些得到挽救的员工有利,对谷歌也好,因为寻找、雇用和安排继任者需要大量的时间和金钱。博克的证据并不是特别针对坏家伙的,但是以尊重和尊严待人在每一个Google员工的招聘与评估中都扮演着重要角色。的确,博克告诉我,很多排名在垫底5%的员工,不仅没有意识到自己表现得如此糟糕,他们对自己带给身边人的负面影响也是一无所知。这样可以“告诉他们其实际表现,同时给他们机会去尝试一个新的环境,往往已经足以让他们改变他们的行为”。

同样,我斯坦福大学的同事佩里·克雷巴恩说明了把霸道的坏家伙换到其他团队可以发挥出他们的优点,也让其他人摆脱他们的怒火。有10多年时间里,我一直在斯坦福大学设计学院(所有人都叫它“D学院”)与佩里一起教授创意课,其中就有实践课程,我们会安排40-60名来访的高管分成6个小组。这种压力集中的课程为期3-5天,包括帮助捷蓝航空公司的乘客提高“机场乘机体验”,访问斯坦福血液银行以令捐助者更安心和振奋,以及改善BP(英国石油公司)加油站的客户体验。

每个高管团队都进行现场观察和访问,得出解决方案,开发原型,与用户一起测试它们,并向“客户”和教学团队提交他们最优秀的原型。每个团队都有一个指导他们通过每一步骤的教练。随着课程的逐渐展开,佩里和同事杰里米·厄特利紧密观察每个团队：他们经常与教练会面,并亲自出手帮助陷入困境的团队。每个晚上,佩里和杰里米听取教练回报,讨论什么起作用而什么没有,以及可以采取哪种补救措施。

当我和哈吉·拉奥在《升级卓越》中谈到的那样,每年一次或两次,都有几个团队会被佩里称之为拥有“突出人格”的“阿尔法型”所感染,我则称之为坏家伙。佩里“把所有坏苹果放在一个桶里”,这样他们就不会破坏其他团队。然后他会指定一个严肃的教练,来带领这些“坏苹果”,或者他自己亲自动手——他很擅长执行严厉的“爱”。这很管用。那些离开了阿尔法型人格的团队总是表现出放松的情绪,事情也做得更好。另外,对教学团队来说,当坏家伙们都在一起时,要容易对付得多。

佩里报告说,有一两个“坏苹果”的团队会一直饱受冲突和工作不力的困扰,但大多数可以发展出非常健康的活力,产生“令人惊喜的原型”。佩里的方法需要能对坏家伙们行使权力。但你可能会诱使他们聚集在一起。罗伯特·西奥迪尼在他那本经典著作《影响力》中提到,相似的人会互相吸引,一起享受时光。事实上,佩里认为“坏苹果队”通常能表现良好的其中一个原因是,其成员会欣赏和理解其他的“阿尔法型”成员。

第三点,同时也是最后一点,如果你想让人们相信这个制度是公平和有效的,严厉对待最强大、最赚钱、最有名的麻烦人物是必不可少的。如果你只针对较弱的坏家伙、容易被替换的人,或者只是以敢讲坏消息和有勇气不附和上司的人,而让强有力的坏家伙肆意践踏任何人,那么人们在1.6千米之外都能听到你虚伪的废话。在第二章中我讨论了包括新西兰航空公司的罗博·法菲在内的领导者们,是如何保护员工以及如何从拒绝无礼的客户和顾客中赢得员工信任的。如果你的公司依赖于少数几个客户生存,拒绝其中一个大客户,是特别需要勇气的。

这是首席执行官比尔·卡莫迪2008年创立美国整合营销公司(Trepoint)之初做过的事情。一个来自大公司的潜在新客户联系过卡莫迪：《赫芬顿邮报》专栏作家莫利·雷诺兹说,如果整合营销公司当年可以搞定这桩生意,初创时期就会一鸣惊人。卡莫迪的团队研究了很久,做出了一个提案,能为客户提供正确的“哇”因素。不幸的是,当他们把它提交给这家大公司的高管时,他不只是批评;他完全是在指责比尔的工作人员,还超出底线地辱骂他们。卡莫迪站起来,告诉这位潜在客户：“我们公司不适合你……我不会允许你这么对待我的员工。我们很高兴地向你推荐另一家可能会为你提供服务的公司。”

卡莫迪后来告诉他那些被震惊的员工说：“即使你满足他们的需求,这些麻烦人物也会吸引更多的麻烦人物,我不会让你们被他们欺负的。”这个理念,无论是为了客户还是为了员工,卡莫迪都相信是他的公司得以发展和吸引优秀人才的原因之一。这家公司在堪萨斯城、纽约和旧金山都有忙碌的办公室,也是INC杂志评出的发展最快的私营公司之一。

比尔·卡莫迪这样的老板是罕见的。太多的领导者和制度无法从强大的麻烦人物手下保护员工——甚至更糟——他们会把那些有勇气与之抗争的人扔到大巴车底下。

关于软弱或已被操纵系统的警告。在过去的10年左右时间里,关于职场欺凌、骚扰和对女性、女同性恋、同性恋、双性恋、变性人及各种宗教团体的成员的偏见的新闻,连番见诸报端,已经激怒了政治家、律师、监管机构、企业领导人以及其他反坏家伙斗士,他们提出(有时是执行)法律途径的解决办法。保护儿童的反欺凌法已在美国的50个州得到通过。联合委员会2008年标准要求所有5600家美国医院都必须“制定一套行为准则,以及管理破坏性和不适当行为的流程”。这些规则可能有些漏洞,因为联合委员会是主要负责美国健康维护组织和项目的授权认证的组织。这个委员会的医学主任罗纳德·怀亚特2013年在他们的“领导力博客”上发帖,引用令人信服的证据证明,医生如果不合作或使用“居高临下的语言或语调”并采取“诸如言语爆发或身体威胁等公开行动”恐吓同事,会直接导致“医疗差错”。

然而,尽管我很钦佩这些斗士对许多法律、规则和条例的熟悉,有时还把自己想象成他们中的一员,但我对法律解决方法很谨慎。当然,它们有时是有效的。如果你有强有力的证据和收费很高的律师,就像格雷琴·卡尔森状告福克斯新闻网时一样,它们尤其有效。但回想起来,她声称在采取法律行动之前已经忍受了多年的性骚扰。

例如,如果你审视已经广泛普及的用来保护学童的反欺凌法,它们很软弱。对学校最简单的要求是,要有一个书面的反欺凌政策,这是空洞的修辞,没有正确的领导者、文化和资源来保证日复一日的灌输和执行。实际上,几乎没有证据表明,这些法律减少了学校中的欺凌行为：加州大学洛杉矶分校教授亚娜·尤沃宁和桑德拉·格拉汉姆于2014年对140项研究的回顾发现,大多数学校使用的反欺凌计划对保护受害者或惩罚罪犯来说是软弱和无效的。

此外,截至2016年10月,根据职场欺凌研究所的详细和有用的网站指出,美国所有50个州的职场欺凌仍然合法(该研究所是由主张对职场欺凌毫不留情的加里·纳米领导的)。换句话说,在美国,成为一个坏家伙并不违法,只要他把每个人都当作粪土看待,不管他们的背景如何。研究所的网站建议,如果你基于性别、种族、宗教和年龄等因素处于“受保护”的状态,你可以使用联邦《民权法》反击。但研究所的调查显示,这种歧视性骚扰案件仅发生在20%左右的欺凌案件中。该研究所继续警告那些正在考虑采取法律行动的受害者：“那些雇主的律师进行的出庭作证(强烈的侵入性的审讯)会再次伤害已经受伤的受害者。许多人因此放弃诉讼。否则你将会失去隐私。那些坏蛋和雇主可以看到并嘲笑你的健康记录……如果你真的正在考虑打官司,你将面临一条艰难的道路。”

正如我强调的,即使你的组织有防止虐待和不尊重行为的“官方”系统、实践和书面价值观,但这并不意味着人力资源、法律事务或高级管理层的人们会帮助你对抗你身边的坏家伙。是的,有时这样的系统是有效的。贝雅、谷歌和比尔·卡莫迪的整合营销公司似乎都拥有拥护和执行这些标准的领导人。回想一下第二章里说到的美国海军的“海上巫婆”舰长霍里·格拉芙,格拉芙那充满恶意的言行激起了无数投诉,经过彻底调查,她终于被解除指挥权。然而,通常即使这样的系统存在,利用它们来与强大的坏家伙斗争也很危险。只是提出一个虐待问题,就可以让你被打上麻烦制造者的标签。而如果你的目标是一个有影响力和善于政治的人,即使他们在你的职位上低于你,他们也可以团结盟友反对你。

一个主管给我写信说,她的一个直接下属(部门秘书)“只要和我单独相处,她就是讨厌、卑鄙、不听话的,但只要有别人在场,就像甜蜜的糖果一般”。她这位脾气暴躁的秘书与人力资源总监建立了亲密的友谊。这位主管解释说,这两位会“互相为对方烤芝士,一起吃晚饭,还在私人事务上互相帮助”。结果是,主管记录和报告这位秘书的暴躁行为(以及失职行为)都是徒劳的。秘书否认这一切,并(在她强大的人力资源部门朋友的帮助下)逃脱了惩罚。

关于强大的麻烦人物是如何使任何敢于揭露丑恶真相的人都会感到痛苦的,兰斯·阿姆斯特朗提供了一个教科书式的范例。这位七次环法自行车赛冠军得主最终因为使用违禁药物,被剥夺了所有头衔。多年来,他一直否认自己做过错事。2013年1月14日,在奥普拉·温弗瑞的电视节目中,他最终承认了自己的错误,承认他在每次胜利中都使用违禁药物,包括睾酮、可的松、人体生长激素及输血。阿姆斯特朗现在被斥责为骗子。但是这位有钱、傲慢和恶意的坏家伙对队友、记者、曾经的朋友以及其他所有发现他作弊,或仅仅是提出疑问的人所造成的伤害,是惊人的。阿姆斯特朗和他的律师曾起诉那些透露真相的人们,称他们为骗子和贱民,毁了他们的名誉和事业。

例如,由于伦敦的《星期日时报》刊登了大卫·沃尔什指责他服用禁药的报道,阿姆斯特朗在2006年从这家报社收到了大约50万美元的赔偿。沃尔什2013年1月在同一家报纸报道说,阿姆斯特朗抨击他为“卑鄙的”“骗子”“我知道的最差的记者”。像这样的官司和个人攻击,使得其他记者们回避向阿姆斯特朗提出关于禁药的问题,也不写相关报道。阿姆斯特朗的谎言被曝光后,《星期日时报》起诉要求他赔偿超过100万美元,并在2013年8月宣布,他们对于最后达成的秘密金额“完全满意”。沃尔什的报道是正确的,在英国赢得了2012年度最佳记者奖及2013年度巴克莱记者终身成就奖。

正如《纽约时报》2013年1月报道的那样,阿姆斯特朗多年来也一直对贝琪·安德鲁(一位队友妻子,曾作证说阿姆斯特朗曾当面承认服用类固醇)发出威胁和可耻的辱骂。当车队前按摩师艾玛·奥莱利承认为阿姆斯特朗的车队运送禁药并销毁证据后,他辱骂她是妓女和酒鬼。阿姆斯特朗也起诉了奥莱利,他在2006年撤诉。但《纽约日报》2012年10月报道,奥赖利感叹：“兰斯对我名誉造成的损害仍然存在。”最后,阿姆斯特朗被打倒了,但是许多举报他的人都付出了高昂的代价。

公众人物或高管并不是唯一危险的坏家伙。正如我们所看到的,这种坏家伙不需要占据有声望的职位,他们只需要善于招募盟友来帮助他们戳别人脊梁骨、恐吓和传播恶意的谎言,来对付任何挡在他们道路上的人。不幸的是,这些人压迫的目标往往有充分的理由保持沉默,忍受虐待。我不宽恕这种行为,但很容易理解为什么困在这种糟糕处境里面的受害者,会在关于这个坏蛋残酷和卑劣的言行上撒谎,就好像兰斯·阿姆斯特朗周围的许多人那样,为了保护自己的生计和免受报复。我相信,在有很好的获胜机会时,甚至机会很小时,都应该战斗。唉,有时候,保持低调,什么也不说,等着机会逃离,会更明智、更安全。

为尊严而战

这一章提供了一系列减少和阻止辱骂及解决麻烦人物的办法：温和的和粗糙的,愚蠢的和认真的,隐蔽的和直接的。与前面专注于改变你自己的几章相比,这一章专注于改变施虐者。我曾鼓励你战斗,但不要变成白痴。随附的清单中,重点介绍了七种特别容易出现失败和适得其反情况的方法,在使用前和使用过程中,都需要极其警惕和谨慎。

与麻烦人物战斗的错误方式7个容易失败和适得其反的技巧

1.做你能想到的第一件事,马上!你在复杂的高风险的环境下遇到了大麻烦,恐惧和怒火可能影响了你的判断。你的本能反应可能是错误的。放慢脚步,冷静下来,和智者谈谈如何战斗。

2.直接和积极地与一个强大的施虐者对抗,即使你缺乏证据或盟友。如果你喜欢当烈士或者是受虐狂般喜欢被虐待的快感,这种方法可能对你有用。但是如果你想改变、削弱,或赶走坏家伙,它通常不会有用。

3.当面称一个麻烦人物行为不端。对于你认识和信任的人私下使用,这也许有用。但事先警告你：它通常会引起更多的敌意。如果它让你的施虐者感到尴尬,这将是特别危险的。

4.报复性、匿名和无用的复仇。缺乏力量或勇气的人面对麻烦人物时有时会寻求匿名和卑鄙的报复方式——类似给他们的轮胎放气的小动作。它可以帮助你感觉好点(或更糟)。但最后,它不会改变那些人的行为(除非他们抓到你并进行报复)。

5.寻找替罪羊。当你被麻烦人物包围,并有足够能力影响一个或两个没什么力量的恶徒时会发生这种事。你责怪他们肆意辱骂,他们受到惩罚或被开除。你可以说坏苹果不见了,但是事实是,你还没有修复整个系统。事实上,往大巴车下扔一些麻烦人物实际上可能有助于你残忍的密友加强控制局面的能力。

6.习惯取悦人的毛病。当糟糕的家伙对你的“爱的轰炸”和拍马屁战术滴水不进时是很痛苦的。或者更糟糕的是,把它当作你喜欢他们虐待你、想要更多受虐的标志。但你不能控制自己。你继续讨好和奉承他们。

7.向已经扭曲的人和体制寻求帮助。提防那些人事、法律、管理层的人们,否则司法力量会有极强的动力来保护那些拥有权力的恶棍,没有人会为你战斗。格雷琴·卡尔森在福克斯新闻的遭遇提供了一个警世故事。《纽约杂志》2016年9月报道,当她向她的主管投诉居高临下的主持人史蒂夫·杜斯时,主席罗杰·艾尔斯听到风声,咒骂卡尔森是“仇恨男人的人”“一个需要和小孩待在一起的杀手”。

绝望已经足够多了。但还有一个与麻烦人物战斗的优势我还没提到,这可以追溯到第五章“保护心灵的心理战术”。无论赢、输,或平手,当你遇上那个伤害你和你关心的人的坏家伙时,你会选择捍卫你自己的尊严和骄傲,而不是让他们践踏你的一切,仅仅这一条,就能令你更坚强,更有韧性。研究职场欺凌、攻击和辱骂的研究人员,还没有弄清楚到底应该在什么时候,以什么方式,发出最好的反击。研究了粗暴管理者20年的本奈特·泰珀欣然向我承认：“还没有足够的证据基础。”但泰珀和他的同事们最近研究的“向上的敌意”很令人感兴趣,看起来那些向可恨的老板还击的员工(而不是在感受和行为上都只是被动受害者),感觉更能控制自己的命运,遭受更少的伤害。

泰珀的团队对上级有不同程度的“向上的敌意”的雇员进行了两项研究,第一项研究跟踪了169名员工,第二项研究追踪了371名员工。研究人员问了九个关于员工“抵制上级要求”的频繁程度的问题：这些问题包括直接对抗(例如,“我只能说不”和“我拒绝执行你的要求”)、被动进取型的报复(例如,“我做得三心二意,然后让我的老板知道我做不到”),以及情感超脱和蔑视的混合型(例如,“我不理睬我的上司”和“我才不管我上司说什么”)。

这种“向上的敌意”的保护力量似乎是惊人的：遭到怒骂的雇员如果狠狠反击,不太容易把自己看成受害者,也对自己的工作和职业更满意,经历更少的痛苦,对他们的公司更有认同感。泰珀和他的同事们相信,员工们抵制粗鲁的上级,与他们发生争执其实更好,因为这是向他们自己和其他人发出信号：他们很坚强,决心保卫他们的尊严。即使他们的老板嘲笑他们,说他们是愚蠢的,并不公平地指责他们,他们也拒绝保持被动、沉默和脆弱。

结果是你仍然需要小心选择你的战斗时机。但还击的回报可能包括比改变、击退、击败并驱逐困扰你的坏家伙更多的东西。这样做可以增强你的尊严、自豪感和对命运的控制感,避免感觉自己像一个无力的受害者,即使你没有赢得这场战争。