在新闻界,有个行话叫“捂盖子”。意思是新闻从业人员出于某种原因,侵犯公众的知情权,对一些应该公诸于众的坏消息秘而不宣。

类似的情况在企业的管理层中也时有发生。比如：当企业面临市场形势严峻、企业利润下滑、甚至被并购等负面情况时,一些管理者的第一个反应是尽量封锁坏消息。在他们看来,这些坏消息的传播往往要比它本身更让人担忧。因为,一旦坏消息传播开来,可能会导致优秀的员工纷纷跳槽,普通的员工人心涣散,使公司面临更大的危机。所以许多管理者宁愿辛苦徒然地“捂盖子”,也不愿将坏消息公之于众。

然而,事实正如古训所说的那样,“世上没有不透风的墙”“纸里包不住火”。往往是领导者越想封锁消息,消息却泄漏得越快。

因为在信息渠道异常通达的今天,没有哪一种消息能够真正地被屏蔽在公众的注意力之外!危机当前,如果管理者不能及时正确地与员工进行有效的沟通,舆论阵地就有可能迅速地被小道消息所占据,而小道消息的传播功效将会更大更快,也更容易误导员工,涣散军心,动摇队伍。

所以,管理者不必把坏消息视作洪水猛兽,避之惟恐不及。我们只要能够选择好恰当的沟通时机,运用适当的沟通技巧,采取坦诚的沟通态度,完全有可能将危机转化为契机-让危机成为凝聚团队力量、彰显管理者的个人魅力、赢得更多信任的契机。

◎选择恰当的沟通时机

管理者要想带领团队成功地应对危机,关键是要取得拥护者的支持。因此,为了争得员工们的支持与信任,管理者应选择在第一时间,尽量以面对面的方式让员工知道他们所要面对的坏消息。至少也要做到：让员工比外界的媒体先知道相关的情况,出色的管理者往往都是第一个面对坏消息的那个人。“猝然临之而不惊,骤然加之而不怒”,面对突如其来的坏消息,管理者如果能够准确判断出这是一个应该让员工知晓的坏消息,并迅速制定出建设性的沟通方案。那么就可以抢在小道消息之前让员工了解真相,这样既可以减少沟通成本,也更容易赢得员工信任。

不必担心传播坏消息会使人心涣散、局势动荡。只要管理者抱着坦诚的态度及时与员工分享相关信息,并表明公司切实为员工着想的诚意,员工是能够理解并愿意与公司同舟共济的。

这个时候,过低估计员工对危机的承受能力,甚至认为员工素质低下,知道了坏消息只会添乱的想法是完全错误的。要知道,如果公司极力隐瞒不报的坏消息最终被员工知道之后,后果会更坏。到那时,不但会出现管理者所担心的人心动荡的局面,而且企业和员工之间原有的信任也将荡然无存。

身处事中,当局者迷。有一些管理者在一时无法判断事态发展方向的时候,往往不知道应该怎样和员工沟通,不知哪些该说,哪些不该说。这可能也是阻断管理者与员工分享坏消息的障碍之一。

其实这个问题说难也不难,管理者只要本着两个说话原则,即：

第一,呈现和维护公司的正面形象(这和报喜不报忧的区别在于：报喜不报忧完全是一种粉饰和欺骗。而呈现和维护公司的正面形象,则是管理者在应对坏消息的过程中,在具体决策与措施上所体现出来的积极作为的一面。);

第二,团结员工,争取员工的信任。

本着这两条原则,管理者尽可以坦率地与员工进行沟通。在和员工解释发生了什么、以及如何发生的同时,管理者还应该提供以下方面的信息：

为了应对坏消息的影响,公司决策层采取了哪些办法?

能够有效控制局面的最终决定是什么?

这些决定是怎么出台的?有谁参与了决策的制定?这些决策表达了公司怎样的初衷或愿景?

这些决定将对公司、尤其是对员工产生什么样的影响?

公司将如何带领导员工,执行这些决定?

在非常时期,公司对员工有哪些期望和要求?

还有一点不能不提的是,如果管理层为应对危机所采取的措施,对员工的利益构成了一定的损害,一定要表示同情。并向员工说明,为了将损害降到最低,决策层做了哪些努力?这些损害在将来能够换来哪些更大的利益?但切忌避免做出无法兑现的承诺。

只有这样的沟通,才能让员工们看到：公司真的是在为员工的利益着想。他们也才会尊重和拥护管理者的决策,齐心协力与公司共渡难关。

在这一点上,伊利集团新总裁潘刚作出了很好的榜样：

在伊利集团走出2004年高管被拘的危机之后,于大厦将倾之际临危受命的潘刚,在接受新浪财经栏目的采访时谈到：

我们所做的第一件事就是稳定员工情绪,那几天连续开了很多会,党员干部大会、各事业部员工大会等,把企业的情况向全体员工进行通报,与他们进行直接沟通。当时我的考虑就是公开、透明、正面引导大家,调动他们的积极性,发挥他们的主人翁精神,保证企业正常生产经营活动的继续开展。好在企业的生产经营一直是我在管理,情况也比较熟悉,所以在工作安排各个方面还是比较顺利的。

伊利集团能够在短短一年的时间里走出危机,步入正轨,恐怕与伊利高层面对危机时的沟通能力不无关系吧?

◎清醒地判断,有选择地传递

我们说,一个企业的所有决策都离不开一个宗旨：那就是保证企业大局稳定。同样,“坏消息”的传递也不应该背离这一中心目标。

所以,我们虽然提倡企业应该尊重员工的知情权,但这并不意味着管理者一定要做个“大嘴婆娘”,将企业遇到的所有负面消息都“知无不言,言无不尽”地讲给员工听。有点风吹草动就草木皆兵实在是没有必要。

坏消息是否应该传递员工,管理者应该有所判断和选择,“说”与“不说”将取决于这两种行为可能给企业造成的后果。具体来说就是：

对一些可能引起恐慌的“坏消息”,如：企业并购,突发性政治事件等,领导者可以选择“说”,也可以选择“不说”。如果要“说”,那么一定做好充分的准备,不能仓促上阵。要准备好足够的信心去疏导、安抚员工的情绪,更要准备好相应的应对之策。一切就绪之后,再向员工宣布。

而对于那些只对局部范围构成影响的坏消息,而且管理者又能够迅速准备完整的方案,一次性将问题彻底解决掉,那么这类坏消息就没有必要传递给全体员工。

当然,领导者必须清楚地认识到,决定不把这些“坏消息”公诸于众的目的,并不是为了隐瞒事实的真相,而是为了避免可能造成的混乱和不必要的麻烦。在特定的情况下,“不告诉”才是确保组织生存和稳定的正确选择。在这里,举一个三国时期与曹操有关的例子：

《三国演义》第17回“袁公路大起七军曹孟德会合三将”中,曹操带兵在诸郡与敌军对阵,17万曹兵耗费粮食极大。

一天,管军粮的王里禀报曹操说：“如今兵多粮少,应当怎么办?”曹操回答说：“可以用小斛分发军粮,暂且救一时之急吧!”王屋说：“兵士倘若怪怨起来该如何是好?”曹操说：“这你不用管,我自有办法。”

王厘依照曹操命令,以小斛分发军粮。曹操暗中派人到各营寨去听风声,各营寨怨声载道,都说丞相欺骗了大家。曹操于是密召王屋入帐,对他说：“我想向你借一件东西,以此息众怒,你可不要吝惜。”王说：“丞相想借什么东西?”操说：“我要借你项上人头以示众。”

王屋大惊……

刀斧手已手起刀落,并把王屋的人头悬挂在高杆上面,贴出告示：“王屋故意用小斛散发粮米,盗窃官粮,谨按军法,斩头示众。”于是众怨开始缓解。最后曹军大获全胜。

以当时的情况来说,工于心计的曹操当然想得明白：

军队缺粮已经够让我这个统帅心烦的了,如果再被士兵们知道的话,事必会军心涣散,官兵无心向战。那样只会让原本就十分严峻的形势雪上加霜。

所以整个事件的前前后后,曹操没有向士兵吐露半点真实信息,甚至用王屋的人头来将事情的真相掩饰得更加天衣无缝。而事实也表明,他这么做是对的。

与之相反,如果坏消息将波及全局且不确定因素很多、持续的时间较长、又头绪纷杂的话,那么就应当及时地与员工进行沟通。

所谓“好事不出门,坏事传千里”。想象一下,如果你从外界得到可靠消息,被告知自己的公司可能被兼并,而且公司内外已是小道消息满天飞,可是你的上级却仍然对此遮遮掩掩,你还会相信他们,继续安心工作吗?所以,管理者如果面对的是这样的负面消息,即便是掌握的信息尚不完整,也要将已经确认的信息传递给员工。引导员工进行正确的分析与判断,而不是任由员工妄加猜测。

◎建立有效的沟通渠道

对于管理者来说,在引导员工正确地对待坏消息的过程中,能有一个顺畅合理的沟通渠道是至关重要的。

而建立或理顺一个有效的沟通渠道也并不难。如果可能的话,管理者可以先把坏消息的情况告知公司所有的中层主管和骨干人员。再由这些中层主管逐级传递。这样可以使坏消息的传递更具有人性化。另外,这些中层主管可以为管理者收集、提供基层员工将会提出的问题,有助于管理者制定更有针对性、更有实效的沟通方案。

还有,部门负责人如果能够和管理者一道,把握好事态的发展,会更有助于及时准确地通报最新信息,及早发现被误传的信息或谣言。还可以帮助管理者稳定、安抚员工。

◎给坏消息一个缓冲带

“怎么说比说什么更重要。”

同样一件事,有的人说出来就是万劫不复的大灾难,而有的人说起来却是沉着自信,一切尽在掌握。对管理者来说,既让员工们清楚、准确地了解所要面对的坏消息,而又不引起太大的骚乱,不妨在公布坏消息的时候,先设置一个缓冲带,让员工在接受坏消息前有个心理准备。

以公司要裁员的坏消息为例,因为与其他所有坏消息相比,可能没有哪一种消息要比这对员工的影响更深,打击更大的了。管理者应如何与员工沟通,才能既忠实地传递出坏消息,又能将其负面影响降到最低,破坏程度降到最小呢?不妨看看下面两个例子：

案例一：

主管一：“公司最近效益不太好,这已经是一种共识。但是公司绝不希望通过裁员来改变这种局面,这是公司历来的宗旨,而且公司决策层正在想尽一切办法,在不影响员工队伍的前提下来扭转我们的财务状况。不过公司也不能承诺百分之百避免裁员。有太多的因素在影响着这个目标的达成,包括下个季度我们的销售情况、利率情况,还有其他一些指数。一旦有新情况,我们会马上通知大家。为方便与大家沟通,总裁秘书的办公室开通了临时热线,大家有什么疑惑或难处可以随时播打热线电话,公司领导一定尽力解决。同时还需要强调的是,要想避免裁员,我们首先要生产出客户想买的优质产品,所以大家的努力对公司克服目前的难关将是至关重要的。恳请大家安心工作,为我们更好地共渡难关而努力。”

案例二：

主管二：“先给大家提个醒,公司最近效益不好,截员是十之八九的事儿。所以大家要好好表现,争取不要做被淘汰的那一个。”

两个案例,孰优孰劣,当然一眼见高下。

综上所述,管理者要安全有效地将坏消息传递给员工,应遵循以下原则：

有选择地告知坏消息;找到适当的沟通时机;公布坏消息前,让员工有个心理准备。

这些原则虽不是百试不爽的灵丹,但至少可以给身处危机中的管理者们一些启示和帮助。