IBM总裁老沃森曾说过：“你可以搬走我的机器,烧毁我的厂房,但只要留下我的员工,我就可以有再生的机会。”

可见,“员工”对企业的重要。当然,这里的“员工”指的是有知识、有技能、对企业来说有绩效的员工。这其中也就提出了一个所有企业领导者都必须面对的问题：如何通过有效的绩效评估,提高和发展员工的工作能力与技巧,实现企业的目标。

毋庸置疑,绩效评估是人力资源管理中最能调动员工敏感神经的工作之一。因为它直接关系到员工的升迁和薪金。如果经理人对绩效评估处理不当的话,不但会影响到员工个人的情绪,甚至还会影响到一个部门的工作士气。严重的还会破坏员工的自尊,使经理人面临不应有的人际关系危机。而成功的评估则可以提高员工的积极性、认可度,增大企业的向心力,促进企业在更高的层面上发展运作。

在整个绩效评估的过程中,评估面谈又被认为是重中之重的一部分工作。评估面谈为经理人提供了一个与员工讨论其工作业绩并挖掘其工作潜力的机会。另外,通过面谈也能使经理人更全面地了解员工的态度和感受,作为自己今后工作的参考。在这种面对面的双向沟通中,经理人评估时的语言和状态在很大程度上决定着评估的成败。所以,要想让评估面谈工作卓有成效,经理人应该注意避免面谈中的雷区。

◎绩效评估=冲锋号角

先请大家看一则“办公室的故事”:

“大家要知道,除非我们生产出什么东西,否则公司就什么也没有发生。”生产部门主管说。

研究开发部主管争论道,“不对,除非我们设计出东西,否则公司就什么也没有发生。”

“你们说什么?”市场营销主管说,“这话应该是‘除非我们卖掉些东西,否则公司就什么也没有发生’才对。”

恼怒的财务主管反击道：“你们生产、设计、销售什么都无关紧要,除非我们核算出各种结果,否则谁也别想知道我们发生了什么。”

人力资源部主管不慌不忙地总结道,“知道发生了什么又怎么样?如果不经过我们的绩效考核,你们的个人努力如何获得奖励?又如何通过奖励来满足个人需要?没有工资和奖金的激励,也没有晋升的机会,你们还会这么努力吗?”

故事当中,人力资源部主管的话可说是道出了绩效评估的真谛：绩效评估是激励员工不懈工作的冲锋号。

的确,一个团队能否兴盛,最关键的就是士气,而激励和表扬则是一种最好的鼓动人心的冲锋号,在评估面谈中尤其如此。而且,人事经理如果能够在评估面谈开始时就对员工工作中的优点进行表扬,会更有利于面谈的顺利进行。

在作绩效评价时,人事经理应坚持正面的、具有建设性的原则,既要指出员工的不足,更要指出其进步。在员工表现优秀的事件上给予及时的表扬和鼓励,以扩大正面行为所带来的积极影响,强化员工的积极性;在员工表现不佳、没有完成计划的事件上,也应及时真诚地予以指出,以提醒员工加以改正和调整。因此,人事经理在绩效面谈中应当引导员工将注意力放在将来能够发展的强项上,而不是纠缠于如何改正员工过去工作中的不足。即使是修正不足,也有很多好的方法。比如：帮助员工制定建设性的发展计划;为其提供必要的帮助;承诺改进后会得到的相应回报等等,都不失为积极引导员工克服缺点的好方式。

要想让评估面谈成为鼓舞士气的号角,经理人在谈话中应避免陷人以下几个认识误区：

对人不对事。那些一提到评估面谈就头疼的人事经理们如果能够把“你这个人……”“你……”等这些口头禅变成“这件事儿……”“这么做的后果……”这样的句式,也许他就会发现,员工不再像以前那么难“对付”了。要时刻清楚地认识到：在解决员工的问题时,我们要修正的是他的行为方式而不是他个人。应“就事论事”。

把员工进行比较。作为一名经理人,如果你想尽快地破坏团队成员之间的感情、挫伤他们的士气、引起彼此间的互相猜忌,最好的办法就是在绩效评估中给员工排名次,对员工进行比较!这种方法准能奏效。照此行事,经理人收获的不仅仅是员工之间的种种磨擦,而且他本人也必将成为众矢之的。

◎客观评价,不裹挟个人恩怨

作为一名人力资源部经理,你眼中的绩效评估,最大的意义在哪里?是给员工加油鼓劲,带动员工共同提高与发展?还是只不过填填表格,充实一下你的工作档案?抑或是乘机抓住某某员工的小辫子,给他穿穿小鞋?

首先,一个称职的管理者在面谈中要保持诚实、客观、一视同仁。与自己关系好的员工不能过分宽容,关系疏远的不可太过严厉,否则将会使评价结果失于公允,达不到应有的激励士气或改进工作的效果。

而且,管理者在与员工进行绩效沟通时,要平等,不应该有优越感,要真正把员工视为绩效合作伙伴。当员工对所提出的绩效评估意见表示不满意时,应该允许他们提出反对意见,而不能强迫他们接受其所不愿意接受的评估结论。应该意识到,这些反对意见其实为管理者提供了深入了解基层工作的机会。如果员工的解释是合理可信的,管理者应灵活地对相关评价作出修正。如果员工的解释不能令人信服,则应该进一步向对方做出必要的说明,通过良好的沟通达成共识。

◎语言具体明确

在评估过程中,无论是指出问题也好,还是明确目标也好,人事经理应该尽量避免使用含糊的、表意不清的语言,更要去除泛泛的、抽象的一般性评价。比如：“你今年的表现很不错,公司对你的业绩很满意……”“你有很多方面急需要改进”等等。这种过于笼统的评价,会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解,将会降低评价结果的可信性。

评估中语言具体明晰,能够为员工提供一种明确的指导,比如：

“你今年在争取客户方面为公司增加了xx×的可观收益,但是在个人纪律方面还要有所加强,因为我看到你的考勤表上缺勤和迟到的记录有xx,如果在今后的工作中你能注意并克服这一点的话,那么到今年年底,你的工资将会再现在的基础上再上涨一个点……”

这种交流就能够让员工明确公司对他们的期望是什么,他们应该如何改进才能达到这些期望。

经理人将工作中的阻碍和根本原因分析得越透彻,员工就越有可能提出切实可行的改进工作的建设性意见。

语言具体明晰还包括,经理人应该和员工一道,制定出具体的绩效改善目标,然后确定检查改善进度的日期。比如,经理人在和员工谈及绩效目标时,如果这样说就会让员工更明确：

“小王,现在我们来回顾一下刚才所提到的绩效目标：从现在起到明年的六月份,你的量化工作是xx,其中有待改进的方面有xx,为了能够保证我们更好地完成这些,人力资源部将会在明年3月份进行一次阶段性的考核。以便于及时发现问题,及时整改。这两个关键时间和相关的具体内容,希望你能记清楚。”

◎不同的员工,不同的谈话策略

要想让绩效评估具有成效,应该针对不同的员工采用不同的谈话方式,面谈的针对性越强,所取得的效果就越好。至少,面对问题员工和精英员工,人事经理的谈话策略一定是要有所区别的。比如,面对一个经常拖延工作,不能按时完成任务的编辑,下面的对话也许更容易收到预期的效果：

小李,有一件事想和你谈一谈。

我知道,在今年这一年中,你为公司策划了五个很有影响力的图书选题,其中有三个市场反响相当不错。你写作功力强,知识面又很广,是编辑人员中难得的业务出色的一位。而且你热心于为集体服务,协调能力很强,具有领导天份。公司也有意培养你这方面的才能,愿意为你提供这样的锻炼机会。

但是有一点美中不足的是,你对自己的工作规划和工作进度的把控力不是太强。比如,在你本人操作的五个选题当中,有三个是因为没有按时完成编辑任务,险些错过了很好的市场档期,导致排版和印制的同事们不得不加班加点,开夜车,才把进度抢回来,这是很危险的。

如果你能够合理地安排时间,在今后的工作中按时完成编辑任务,公司想再给你安排一些管理上的工作,这样一来,不但薪资会比现在高至少5%。而且你也知道,管理岗位上的个人发展空间会非常好。

对此,你怎么看?

在这里,人事经理面对的小李是一位工作拖延、效率有待改进的问题员工。此次谈话的目的一是要指出问题,二是引导小李改善自己的问题。

怎样才能让小李正视自己的问题,又不至于引起双方的不愉快呢?

我们注意到,人事经理首先预设了一个诱人的目标回报：升职和加薪。小李达到这个目标的过程,也是他克服自身问题的过程。而人事经理对小李存在的问题点到为止,很自然地以一种鼓励而不是批评的方式,将小李的潜力和激情调动起来,这就要比单纯地纠正问题更容易让小李接受并更乐于改进工作。

绩效评估,除了帮助普通员工修正不足,推进下一步的工作之外,更重要的意义还在于：留住那些出色的员工,并鼓励他们作出更大的贡献。

下面我们来看看一位出色的人事经理在对一位优秀员工戴维进行绩效评估时,是怎么说的：

人事经理：戴维,我十分高兴地告诉你,近一年来,公司上下对你的工作非常满意,特别是你最近完成的A产品的外包装设计,对新产品能够很快投入市场起到了很大的推动作用。而前几次的广告设计也收到了很好的市场回馈。你所做的这一切对改善公司的市场形象、提高公司收益都有很大的促动。

坐在人事经理对面的戴维很振奋地听着。掩饰不住内心的喜悦。

人事经理：虽然你来公司还不到一年,但是你出色的业绩表现已经让你成为公司主力员工了。所以,在这次绩效评估中,我为你争取到的加薪是X级,虽然这是我们公司目前最高的薪资级别,但是我们觉得以你的业绩,还应该得到更多。

戴维高兴得有点按捺不住,连声对人事经理说“谢谢!谢谢!”

人事经理：所以,在和你谈话之前我又打了一个报告,要求公司破例再给你的薪资水平提高一个等级,这在公司还尚属首例,恭喜你!

总裁看了我的报告之后,也很同意。只是要履行常规的审批手续还要有一段时间。一个月后,也就是你来公司满一年的时间,你就可以按照更高的薪资标准拿薪水了。

戴维：“非常感谢您和公司对我的认可,以及为我所做的一切。我会更努力!”

人事经理：我也是由衷地为你骄傲。而且,我敢肯定,许多人都与我有同感。希望我们能够更好地为公司效力。

在这里,人事经理首先巧妙地运用了马斯洛的需求层次理论,用“成为公司最为重要的一员”这句话,让这位刚刚就职的优秀员工有了归属感和认同感。紧接着,也是最重要的,人事经理在谈话中提到了为戴维争取最高薪以及为他申请破例提高薪资等级这两件事,这让戴维看到了公司对人才的重视,以及自己在公司中的发展空间。

作为戴维,我想人事经理的评估面谈应该收到了很多的成效。

◎注意倾听

真正重视绩效评估的人事经理常常会抓住评估面谈这个机会,尽可能多地了解员工的观点和建议,以及员工们所提供的信息。以便使自己在面谈中作出更为实际有效的反应,或者为今后的评估工作收集更多的可靠信息。

因此,优秀的人事经理在面谈中常常是多问少讲,以多种提问技巧来鼓励员工积极参与谈话,而不是单纯地我说你听。他们经常会很自然地以“请说说你的观点”、“对这件事,你的看法是什么”

这些看似平常,但却很有鼓动性的句式来鼓励员工参与到谈话中来。

不但如此,为了鼓励员工更愉快地表达自己的想法,优秀的人事经理还设法营造一种舒畅的谈话气氛,让下属感觉有亲合力,愿意畅所欲言。比如：在面谈中,人事经理恳切的目光、真诚的微笑不仅能够有效消除员工心理上的紧张感,增添他们的自信心,还可以提高员工的谈话兴趣,让他们说出心里更想说的话。而人事经理则会得到自己更想得到或更应该得到的信息。而这一切,只需举手之劳,人事经理又何乐不为呢?

至于如何提高谈话的质量和效率,在尽量短的时间里,尽量快、尽量多地捕捉到员工所讲的问题,那就要看人事经理怎么通过巧妙话题来引导了。值得一说的是,那种时不时地打断员工的谈话,很快地反驳或很快地下结论的方式,可不是什么提高谈话效率的好办法。

正确的做法是：在倾听中保持开放的心态,积极回应对方。认真听取并准确地理解员工反馈过来的有价值信息,恰当地与员工核实自己已经掌握的信息,理清问题,然后迅速作出判断。只有这样,沟通才是更有效的,才更加有助于双方在今后的工作目标上达成一致意见。

对照下面一次糟糕的绩效面谈,也许更有助于我们认识到,好的绩效面谈的重要意义：

经理：小李,有时间吗?(评：面谈时间没有提前预约。)

小李：什么事情,头儿?

经理：想和你谈谈绩效考核的事儿。年底了,我们部门要给员工的绩效考核填表。(评：在这种毫无谈话气氛的环境下,沟通很难畅通;而且将绩效考核定意为填表格,很难得到员工的重视与配合。)

小李：现在?要多长时间?(让员工感到突然)

经理：嗯……就一小会儿,我10点钟还有个重要的会议。哎,你也知道,年终大家都很忙,我也不想浪费你的时间。可是绩效考核是我们人力资源部门的一项日常工作,我也是没办法。(评：无形中将绩效评估降格为走过场的工作,降低了评估的严肃性。)

小李：……

经理：你没意见的话,我们现在就开始吧,你知道我一向注重工作效率的。

于是,小李就在自己闹哄哄的办公室里,和人力资源部门经理开始了绩效面谈。(评：不具备适宜绩效面谈的谈话气氛。)

经理：小李,你今年的业绩总体来说还算过得去,但是如果要和其他同事比起来的话,可就差了许多,不过你是我的老部下了,我还是很了解你的,所以我给你的综合评价是3分,满分是5分呢,你觉得怎么样?(评：在考核中将员工进行比较,只关注过去,不重视将来;评估中既没有参考员工个人的自我评定,也没有相关数据和资料的支持;凭主观判断,随意性太强。)

小李：头儿,话不能这么说啊,今年我的工作成绩你都知道的,我自认为我还是做的不错的呀,年初安排到我手里的任务我都完成了呀,另外我还帮助其他的同事做了很多的工作经理：年初是年初,我说的是现在。现在你们部门接到的市场任务,还差一大截没完成呢,这种情况下,你们部门每个人的绩效都不可能太高的,我是想都给大家伙儿打高分的,可是上面有压力啊!

小李：但是那你前段时间为什么不调整我们的任务目标呢?

到现在才说这个问题!(评：目标的设定和调整没有经过协商。)

这时候,秘书直接走进来说,“经理,大家都在会议室里等你呢!”

经理：好了,好了,小李,刚才啰嗦了半天,我也是没办法。你也别太看重这个评估了,没有多大的实质意义。我现在正忙着开会去,要不你干脆把你自己的表格填了,就算你帮我,一定要完整、好看。别应付啊。

小李一股怨气无处释放的表情。

经理：其实大家都不容易,再说了,你的工资待遇也不错嘛,你看小王,他的基本工资比你低(评：将评估与工资混为一谈,并将员工进行比较。),工作却比你做得好,所以我想你应该心理平衡了吧。明年你要是做得好,相信我会让你满意的(评：轻易许诺,而且有第三人在场)。好了,我现在很忙,下次我们再聊。

小李：可是,头儿,去年年底评估的时候,你还不是……

经理没有理会小李,匆匆地和秘书赶赴会议室。

任何人都看得出来,这是一次非常失败的绩效面谈。人事经理在面谈资料的准备上近乎于零,再加上他在面谈中所表现出来的应付差事的态度,让这次绩效考核完全变成了一次流于形式的走过场。

这样的面谈结果又怎么能够让员工小李信服呢!?又如何指望用它来激励员工为公司尽心工作呢?!