当我们允许自己失败时,也是在给自己机会,让自己脱颖而出。

——埃勒维兹·瑞斯泰德

谈及成功时,在篮球领域你会想到谁?毋庸置疑,迈克尔·乔丹(MichaelJordan)肯定名列前茅。他在品牌商业活动中说过下面一席话：

我在职业生涯中有过9000多次的投篮失误,输了近300场比赛。我有26次以为能投入让球队制胜的一球,却都失手了。我的生命中有一次又一次失败,这就是我能成功的原因。

尽管这段话只与他的职业经历有关,但是他似乎在人生的方方面面都秉承着这样的理念。当他还是一名高中生时,他并没有得到大学篮球校队为高中生预留的名额。他备受打击,但也因此激发出了他的昂扬斗志。在得知这个坏消息后,他每天早晨都比教练提早很长时间去体育馆训练,经常是被赶出体育馆去上课。提到那段经历,乔丹说：“每当我感到疲劳并想要停止时,我就会闭上眼睛,想到我的名字并不在运动员的更衣室名单上,我就会重新打起精神继续坚持练下去。”

达利欧在《原则》这本书里讲述了关于乔丹的这样一件事：

我曾经有一个滑雪教练,他也教过最伟大的篮球运动员乔丹。他告诉我,乔丹乐于接受自己的错误,他认为每一次犯错都是提升自己的机会。他明白,错误就像那些智力小游戏,当你想出答案时,就能得到一块宝石。你会从每一次犯错中吸取教训,你犯的每一次错误都让你在未来避免成千上万次类似的错误。

这两段话听下来,你觉得乔丹是有固定型心态还是有成长型心态呢?显然,成长型心态是他成功的一个关键且根本的驱动力。

学者们对于固定型心态和成长型心态长达30多年的研究,涉及太多方面的内容。然而,如果你想把道理精简到一句话,那么所有关于心态的研究者都一致认同这一句：“培养一种成长型心态,会是你为取得成功做的最重要的事之一。”成长型心态让人们既能够直面挑战,又积极地克服困难,这是取得成功的两个必要条件,也是一个坚持固定型心态的人所不具备的条件。

在这一章里,我们将探索固定型心态和成长型心态如何驱使我们在生活、工作和领导力方面取得成功。

生活中的成功

从根本上来说,下面哪类人会更成功呢?

·是那些认为他们受到了打击,不能改变、成长和发展的人呢?还是那些相信他们能够改变、成长和发展的人呢?

·是那些专注于成为一个“有成功特质”的人以及看起来优秀的人呢?还是那些注重学习和成长,让自己变得更好的人呢?

·是那些回避挑战的人呢?还是那些喜欢挑战的人呢?

·是那些因为暂时的失败就认为自己一败涂地的人呢?还是那些把失败视为一次宝贵的经历,由此可以提升自己并获得成功的人呢?

·是那些一旦遇到挫折就一蹶不振的人呢?还是那些持之以恒、奋勇向前的人呢?

很显然,与那些有固定型心态的人相比,具有成长型心态的人的行为方式和态度更利于他们取得成功。我们已经在上面讨论的例子中看到了这一点。从曼泽尔、兰根到球场上行为愚蠢的格林、我想学烘焙的妻子,以及我对待学习和艾伦对待工作的方式等各个例子中,希望你们能够清楚地看到固定型心态如何遏制了我们做事的有效性,以及如何阻碍了我们取得成功和发挥自身的潜能。另外,我希望通过一些伟大人物,像布拉迪、库里和乔丹那样的人让你能够看到,他们之所以能够成功,并不完全是因为他们的天赋和才能,而更多的是他们面对生活的态度和方式。他们能够成功是因为,成长型心态是他们成功的特质：热爱学习、愿意寻求挑战、重视努力和付出,以及面对困难时坚持不懈的努力。

在本书的大部分内容中,我已经对成功进行了讨论,其中涉及与个人潜能或其他才能相关的行为表现。尽管这一点很重要,但是它只是成功人生的一个方面。能够拥有一个成功的人生,仅仅有好的行为表现还是远远不够的。还有一些其他因素在起重要作用,其中包括我们自身的幸福感、事业的好坏、人际关系的优劣,以及假如我们已为人父母,我们是否合格等。针对固定型心态和成长型心态的研究,也能从一个成功人生的这些特征中,获得一些有意思的启示。

基于目前我们已经讨论的内容,你会认为,什么样的人会更加自尊自爱,对自己的人生更满足,更加自信呢?是那些有成长型心态的人还是有固定型心态的人呢?我确信,你肯定认为是有成长型心态的人。没错!但是为什么呢?当我们拥有固定型心态时,我们总是在拿

自己和他人做比较,看自己是否是一个“有成功特质”或者一个“没有成功特质”的人。这些反反复复的比较,使得我们往往更加倾向于关注自己所欠缺的天赋、别人不同于我们的生活以及对我们来说陌生的行事方式。当我们拥有成长型心态时,我们就会更容易看到我们自己所取得的进步、生活中的各种小确幸、近在咫尺的机遇和我们自己的价值取向。

接下来,让我们了解一下由奥基夫、德韦克和沃尔顿在近期合作出版的一本研究著作。里面的内容直接揭示了心态对我们的事业所能够产生的影响,并间接论及其对人际关系的作用。依照这本书的主题,这些研究者发现,我们看待事业的方式,深刻地影响着我们在事业中的所有行为表现。他们尤其发现,由于那些有固定型心态的人认为他们的天赋、能力和智力是稳固不变的,而且相信只有一种职业是最为适合他们的,所以他们在找到真正的职业热情时,会心生满足。那么,一个有固定型心态的个体,是如何确定他们找到的职业是适合他们的呢?他们的评判标准是这份职业是否来之容易。那些有固定型心态的人认为,如果在获得某个职业的过程中费时耗力的话,那就是在暗示他们,如果继续在这条路上走下去,他们很可能会遭遇巨大的挑战和失败,从而让他们以为,他们需要另谋出路。而当他们觉得自己得到这份职业时无须耗费时力,他们就会一直以为,自己已经找到了最合适的职业,以及真正的职业热情。但是,不久后当他们遇到一些困难,需要因此做出一些努力时,那些有固定型心态的人会迅速认为,这些困境是在说明,他们还没有找到最合适自己的职业和真正的职业热情,从而让他们不愿意继续坚守原职,而不是想方设法解决遇到的困难和挑战。

研究者还发现,有成长型心态的个体看待职业的视角,会与有固定型心态的人有所不同。他们不会认为适合他们的职业只有一种,而是天生相信他们有很多选择职业的机会。由此,他们并不想要找到什幺职业热情,而是更多地相信要“培养你的热情”。正是因为他们有

这样的认知,当面对突如其来的挑战时,他们不会错误地认为自己在步入歧途。相反,这其实是在提示他们需要为此更加努力地奋斗。

尽管研究者并没有做过相关的调查,但是我相信,这些类似的观点同样适用于我们如何处理人际关系。运用上面的原理,我认为,当选择一个伙伴或者伴侣的时候,有固定型心态的人往往倾向于认为,他们需要找到“真爱”或者“灵魂伴侣”,也就是最适合他们自己的人。只要关系是顺其自然,且不费心力就形成的,他们就会想当然地认为自己找到了灵魂伴侣。但是只要遇到关系方面的问题(不可避免的),他们就会错误地认为这些困难和问题昭示着,他们还没有找到灵魂伴侣,他们从此很有可能就分道扬镳。

那些有成长型心态的人从来不相信世上有一个人与他们百分百合适。他们觉得,一段成功的关系不取决于彼此是否合适,而是随着时间的推移,个体是否在这段关系中有持续的情感投入。他们意识到,每一段关系都有其挑战性。当困难出现时,他们并不会就此认为是彼此不合适,随后就一别两宽,而是认为他们需要在关系中投入更多的情感,并为维系关系付出更多的努力。

在阅读了这个研究后,我终于明白,那些有固定型心态的人似乎都只是希望在他们的职业和关系中遇到最少的阻抗,而那些有成长型心态的人很乐意接受各种各样的挑战。正是这种差异性,导致那些有固定型心态的人最终处在职业的最底层,无法很好地判别身边的有利因素。而那些有成长型心态的人最终能攀上职业顶端,从而尽享周围有利于自己的一切条件。

我想要和你们分享一个与父母教养有关的有趣研究。我认为,所有父母都希望孩子能够成为最好的,其中包括希望自己的孩子能够学业出众。教育研究者本杰明·马瑟斯(BenjaminMatthes)和海德伦·施托格(HeidrunStoeger)发现,父母的心态影响孩子的心态。他们和孩子的相处方式与孩子的学习以及孩子最终是否学业有成都有千丝万缕的联系。人们将有成长型心态和有固定型心态的父母放在一起

做比较,结果发现,当父母拥有成长型心态时,他们的孩子更可能发展出成长型心态。他们鲜少刻意地规范孩子做作业的行为习惯或者要求孩子依照惯例行事,他们不大会陷入家庭冲突,他们的孩子也更可能取得优异的学习成绩,这一点也许并不意外。

作为一名家长,这点发现让我们彻底着迷。我想要做一个能够引导孩子表现优秀的家长,也想在这个过程中与孩子建立一种相互的信任和联结。因此读完这项研究结论,我立志要培养出更多的成长型心态,这样我就能给孩子创造一个让他们可以出人头地的上佳环境。

基于这些研究,有明显证据表明,我们是否相信人可以改变自身的天赋、能力和智力这样的小因素,几乎决定了我们在生活中的每一个重要方面是否能取得成功。

你是否相信人都是可以被改变的呢?你是否对你的学习力和成长的关心多于你的外在形象?你是否愿意接受挑战,而不是尽力回避它们?你是否认为失败是一次宝贵的提升机会,从而让你可以获得更大的成功?你是否会在遭遇困难时坚持不懈,勇往直前?

假如你对上述问题的回答并不是很确定,那么你是否能发现自己在想要获得生活中最重要方面的成功时未能发挥潜能?你是否能看到自己是如何无视且错失良机的?

妙不可言的是,想要更充分地发挥你的潜能,更好地把握眼前的机会,并不需要你为此付出巨大的努力,而只需改变你看待世界的方式,用改进过的新镜片换掉你现在的镜片即可。我们将在下一章探讨如何更充分地发挥自己的潜能。

工作中的成功

2000—2013年,微软的市场总值一直徘徊在2000亿美元左右,它的股票价格也一直在每股26美元上下浮动。尽管市值2000亿美元仍然

不容小觑,但是微软的这种停滞不前还是意味着,他们正把自己的市场份额输给自己的竞争对手。直到2014年即将到来之际,我们都可以肯定地说,微软并没有为未来的成功做好充分的准备。

但从2014年以来,微软飞速发展,他们的市场总值最近攀升到1万亿美元,成为世界上最有价值的四大公司之一。它与苹果(Apple)、阿尔法比特(Alphabet)和亚马逊(Amazon)公司不相上下。它现在的股票价格是之前停滞期的5倍之多。

那么现在看起来,微软公司有没有为未来的成功做好更多的准备呢?当然有!

这和之前有什么不同呢?

有一件事是显而易见的：公司任命了一个新的CEO。2014年初期,萨提亚·纳德拉(SatyaNadella)开始掌舵微软。他认为“CEO”里的“C”代表“机构文化的管理者”,这是CEO在一个机构里至关重要的角色。改变微软的企业文化是他上任后的头等大事,其核心就是重视成长型心态。

纳德拉于1992年加入微软公司,经历了微软迅猛发展和长期停滞两个时期。卡罗尔·德韦克在他写的《终身成长》这本书里,主要讨论了固定型心态和成长型心态[1]。纳德拉读完此书后意识到,微软萎靡停滞的根源是因为公司文化里弥漫着一种固定型心态。他把这种文化描述成“僵化”。“每个员工都试图向别人证明自己更有见识,自己就是这个房间里最聪明的人,身肩责任和义务,按时交付任务,以及客户点击量胜过一切。公司的会议形式正规,会议前必须做到一切完美就绪……公司里的等级制度和人员地位排位森严,导致员工的自发性和创造力都严重地受到损害。”此外,他指出企业的领导团队没有冒险精神,“害怕被嘲笑,担心失败,唯恐自己不是房间里看起来最聪明的人”。

这是对一个更强调形象而不是成长力的公司的形象描述,也是对一个行将就木的公司的完美诠释。在一种僵化死板、讲究繁文缛节、人心惶惶的环境下,公司如一潭死水,毫无创造力和创新可言。

让我们来看下皮克斯动画工作室。这家公司是地球上最具创造力和开拓精神的公司之一。1995—2019年,皮克斯发行了20部动画作品,其中15部跻身迄今最卖座的50部动漫电影之列,7部影片先后位列票房排行榜前5名。这还不包括迪斯尼动漫公司在和皮克斯动画工作室并购后所发行的票房大卖的影片《冰雪奇缘》《疯狂动物城》《海洋奇缘》和《魔发奇缘》。

让皮克斯如此有创造力和收益巨大的功臣就是艾德·卡姆尔(EdCatmull),他既是皮克斯的合伙人和董事长,也是迪斯尼公司的董事长。他认为,他的工作就是“营造和维护一个良好的文化环境,让所有人、事、物在其中得以滋养,以及小心和提防任何有损这个文化氛围的事物……(包括)各种我们通常无法意识到的,任何对公司创造力带来阻力的绊脚石”。

我们从他的经验可以看到,他已经明确地了解到,最妨碍公司创造力的就是固定型心态,对失败的恐惧情绪一直在公司里悄无声息地蔓延。他清醒地意识到,对于大多数人来讲,我们的大脑会被灌输“失败是件糟糕的事”这样的信息,主要是因为我们会相信失败就是一个信号,就是在告诉我们,你不是一个聪明的人。当我们遭遇失败时,内心往往会出现强烈的情绪反应,比如自惭形秽和无所适从。这样的痛苦和想要逃避失败的想法,往往会蒙蔽我们的双眼,让我们无法真正地了解失败对于我们的价值与意义。

明白了这一点,卡姆尔就开始有意识地将领导工作重点放在对公司里成长型心态氛围的建设和维护方面,以此来应对和消除那种恐惧失败的固定型心态给公司造成的不良影响。他帮助皮克斯的员工了解并克服了因为失败而带来的短期情绪问题,让他们清楚地认识到失败所能带来的长期的积极作用。

为何要鼓励失败呢?卡姆尔解释说：“尝试新事物时,失败是不可避免的,我们应该将失败视为一个宝贵的财富。没有经历(失败),我们就没有创新。”他继续说：“失败,说明你是在学习和探索。如果你不去体验失败的过程,那么你就会犯更严重的错误——你会渴望逃避失败,过度思考失败来回避失败,而这样做往往注定让你一败涂地。”

如果员工的工作环境总是让他们感到内心惴惴不安,抵触失败,他们会规避风险,在探索新领域和拓展新思想时,变得踟蹰不前。他们会更加偏向于选择安全和约定俗成的行事方式,工作就不会具有创新性,也不会对公司产生任何积极的影响。皮克斯明白,如果他们希望自己的员工能够做一些开天辟地的事,做一些真正具有创造性和创新性的工作,让他们敢于大步向前,而不是亦步亦趋,谨小慎微,以及真正给社会带来影响力,那么他们必须创造出一种企业文化,让员工不仅能够坦然地面对失败,而且也要珍视失败的价值和意义。

安德鲁·斯坦顿(AndrewStanton)证明了这种文化的作用。他是影片《虫虫危机》《海底总动员1》《海底总动员2》和《玩具总动员》系列的编剧和导演。斯坦顿用自己成长型心态的人生观,为失败加入了新的注解。众所周知,他告诉他的团队“尽早失败”“尽快犯错”。此外,他认为,如果有人在工作中尝试做一些创造性或创新性的事情,我们不应该坐观成败。其实他们的行为就如同学习骑自行车或弹吉他,稀松平常。我们永远不要指望谁能在学习新本领的时候不摔倒或者不弹错音符。而且,当有人跌跤时,我们永远都不要就此拿走他们的自行车或者吉他。心怀这样的人生哲理,他在团队中创造出的文化氛围,让成员敢于大胆探索,应对难题,成员个个都充满了创造力和能量。

对失败的态度、接纳和适应,就是在灵活应对失败。它不仅对机构和团队具有意义,对于个人也不例外。

我们再看一下彼特·道格特(PeteDocter),他是《怪兽电力公司》的导演。道格特开始拍摄这部电影时,除了约翰·拉塞特(JohnLasseter)导过皮克斯的影片之外,没有人有任何经验。因此道格特所冒的风险是很大的,大家对他都高度关注。

我们知道,《怪兽电力公司》是一个关于3个怪兽之间爱的故事：一个大蓝怪兽萨利(Sully)、一个独眼绿怪兽迈克(Mike)和一个大胆地蹒跚学步的幼年怪兽波(Boo)。最初的电影构思是讲述一个30岁的男人如何应对一帮令人毛骨悚然的怪兽的故事,是与现在完全不同的电影情节。

是什么让《怪兽电力公司》最后的成品变得与最初的构思如此迥异呢?简而言之：失败。道格特和他的团队在找到电影的拍摄方向之前,有那么几年走了很多弯路。每一条弯路都让他和团队承受了巨大的压力。然而,道格特一直坚信,如果没有不断的实验、测试和反复评估,他们就无法确切地知道如何最好地呈现电影的核心思想。道格特意识到,当你在开辟新领域时,探索的过程尤其重要。他从来不认为,一个失败的方法就意味着他们应该就此放弃。他反而觉得,每一个想法都有助于他们做出正确的选择。卡姆尔说过：“当人们认为实验是有必要且富有成效的,而不是在无谓地浪费时间时,他们就能享受他们的工作,即使这项工作令他们感到有一些的惶恐和不安。”因为道格特具有成长型心态,所以他不会故步自封,固执地坚持自己最初的想法。他相信,他和他的电影可以成为更出色的作品,能更好地捕捉和传达他的核心理念。因为他的灵活思维,《怪兽电力公司》成为今日大众喜爱的家喻户晓的动画片。

从执掌皮克斯到后来的迪斯尼动画公司,卡姆尔总结了我们应该以怎样的心态应对失败：

尽管失败令很多人心生恐惧,但是我认为,我们更应该担心与之相悖的处理方式。太过于抵触风险,会让很多公司不再勇于

尝试创新,拒绝新思想。这是让公司走向衰败的第一步。或许很多公司开始走下坡路都缘于此,而不是因为他们敢于突破疆界去冒险创新。要想发展成一个真正有创造力的公司,你必须开始做一些可能会让你失败的事情。

纳德拉接管微软公司时,微软正好也是处于这样的状态：开始走向衰败。纳德拉看出了问题,觉得需要做一点儿什么来挽救公司当前的局面。

为了帮助公司员工从固定型心态转变为成长型心态,纳德拉宣布,公司应该开始专注于员工可以“学习一切”,而不是“知道一切”。为此,他提出了一个推动成长型心态的任务声明：“让地球上的每一个人和每一家公司都能获得更大的成功。”多么伟大的誓言!它让领导者和员工们有了远见卓识,让他们能够自发地提出这样的问题：“我该如何帮助他人成长呢?”

显然,这种对公司投入新的关注,不仅给公司带来了巨大的物质财富,也带来了更多的精神财富。

领导力上的成功

你有没有听说过CEO综合征?当一个人的事业开始蒸蒸日上,职位节节攀升时,他就会开始变得缺少自知之明,这就是所谓CEO综合征。他们会越发觉得自己无所不能,被一群言听计从的人围绕,而且对异己分子往往会表现得粗鲁无礼。

CEO综合征在领导者和管理者中有多么普遍呢?现实中能力不尽如人意以及不善管理的领导者比我们所知道的多得多。下面的两组数据恰恰说明了这一点：

·40%的美国人认为老板“很坏”。

·75%的员工报告,让他们在工作中感到最糟糕和最有压力的事物,就是他们的老板。

尽管这些数据可能会令我们感到很不适,但是令我感到惊奇的是,当我在和领导者一起培训和工作的时候,他们都会有同样的说法：他们在竭尽所能地让自己做到最好。我相信他们所说的话。但我好奇,这么多的领导者是如何做到竭尽所能却都不约而同地让他们的行为如此无效,甚至具有一定破坏性呢?

问题的答案就是,他们的心态问题。领导者的消极心态会驱使他们的思考和行事的方式看似合乎逻辑,但是实际上具有破坏性,从而有了上面的那些负面数据。

让我们回看前面的艾伦。如果你还记得,艾伦在他的机构中遇到了员工频繁流动的问题。那些离职的员工,或者在某些情况下被迫离开的员工,都对艾伦作为领导的失职做出了回击。也就是说,他们都不是对领导俯首帖耳的人。在外人看来,艾伦显然是更加喜欢自己被员工众星捧月的感觉,但是一旦员工对艾伦的一些决定提出改进的想法,或者反对意见,他就有一种自己地位不保的危机感。但是艾伦的固定型心态,并没有让他清楚地看到这个问题。他却认为他的行为是在“铲除杂草”和“创造一个有凝聚力的团队”。他会采取一些看似积极的行动,让他自己感觉良好。但结果是,他大大地限制了公司的发展,进一步增加了公司的员工流动成本,甚至在公司里营造出了一种情绪消极、人心惶惶的文化氛围。正是他的固定型心态蒙蔽了他的双眼,让他无法看到自己的行为才是导致公司运营出现大问题的真正原因。

尽管本书里的每一种消极心态大多会导致一个人变得盲目和独断专行,但固定型心态或许是造成领导失职的一个主导性的普遍因素,尤其在高层领导中。我对两个大型机构的调查证明了这一点。第一个

是财富排行第10的机构,在130个主管中,拥有固定型心态的领导比例高于拥有另一种最普遍消极型心态的领导20%;第二个机构是欧洲最大的电信公司之一,在这个机构的263个主管中,55%的人都有固定型心态,比拥有另一种最普遍消极型心态者要高出10%。

或许,这会让你十分的好奇：

·为何在领导者中,固定型心态会如此普遍呢?

·为何对于领导者来说,有固定型心态会有如此大的破坏性呢?

·为何拥有成长型心态的领导者是如此宝贵呢?

为何在领导者中,固定型心态会如此普遍呢?记住,那些有固定型心态的人最关注的事是,保全自己的形象,因为他们不相信自己可以改变天赋、才能和智力。领导者往往会意识到,大多数机构和社会组织都希望领导者能有积极进取的表现。因此,当居于高位时,大多数领导就自然而然地感受到了来自社会和文化方面的压力,所以他们需要一直不断地向人们展示出自己最好的一面,甚至做任何事都要做到万无一失。于是为了保持这样理想的形象,他们渴望能够操控他们所管理的一切人和事。

如果领导者没有意识到这一点,这种想要掌控的压力和愿望就会带来两个不好的结果。首先,他们会因此形成固定型心态,这就是CEO综合征的开始。其次,假如已经有了固定型心态,那么他们心态所造成的消极影响就会被放大,从而导致CEO综合征生根发芽。

为何对于领导者来说,有固定型心态会有如此大的破坏性呢?为了回答这个问题,我们先看一下管理学者是如何定义高层人物理论的。它的基本前提是,一个机构的高层领导者关注什么和重视什么会对他们处理信息、制定决策,以及机构的最终发展与成功产生影响。

那么又是什么决定了领导者的关注点和处理信息的方式呢?不出所料,是他们的心态。这个理论在暗示,仅仅一些高层领导者的心态就能对机构的成功产生超乎寻常的影响。这是因为高层领导者的心态决定了公司的关注点是关注形象还是关注学习和成长,从而对公司所能取得的成功大小产生不可预料的影响。

由此可见,当一家机构的领导者拥有固定型心态时,他们通常会对他们的机构产生巨大且消极的影响。由于他们过度地追求保持个人的良好形象,希望自己在他人眼里是一个“有成功特质的人”,他们就会首先下意识且不断地证明他们的优越和优秀。这就使得他们更加顽固不化,将个人的欲望完全凌驾于公司之上,只想保全自我的良好形象,而不会真的想让机构得到积极有效的发展。

以一个有固定型心态的领导者李·艾柯卡(LeeIacocca)为例,让我们看看固定型心态是如何在他身上起到消极作用的。1979—1992年,艾柯卡是克莱斯勒汽车公司董事长兼CEO。他因为超级自大的性格而闻名,最开始被誉为所向披靡的英雄,因为他重塑了克莱斯勒的公司形象,让公司起死回生(尽管之后大家才得知,克莱斯勒公司之所以能够重整旗鼓,更多的是得益于政府援助,以及一些对日本进口产品的限制措施)。

商界人士的评论认为,艾柯卡的自大、明星力量以及其自称为英雄的热销自传改变了美国商业圈里的领导风向,并产生了消极影响。艾柯卡出现之前,美国企业的CEO从整体上看,都是一些中规中矩的人物,平淡乏味且毫无个性可言。但是由于艾柯卡的成名和成功,CEO都变成了美国的超级英雄,可与名流相提并论。

《从优秀到卓越》和《基业长青》这两本书的作者吉姆·柯林斯(JimCollins)说过：“20世纪80年代,针对CEO的形象,社会上的媒体和文化都发生了翻天覆地的变化。造成变化的一个标志性事件就是艾柯卡自传的出版。那一刻昭示着,一切都不同了。”CEO被视为英雄的神话时代从此开启,所有的公司都希望拥有自己的艾柯卡。

美国有些评论员指出,如果没有艾柯卡,乔布斯和马斯克这样的人也不会被奉为偶像。事实上,美国Slates网络杂志的詹姆斯·索罗斯基(JamesSurowiecki)认为：“如果没有艾柯卡,我们今天也不太可能谈论安然公司和世通公司。”

如果你看过艾柯卡自传的封面,你就会感到他是一个有固定型心态的人。他斜靠在自己办公室的椅背上,穿着衬衫,打着领带,双手放于脑后,摆出一种极具力量的姿势。显然,艾柯卡想要让自己被看成是一个运筹帷幄的领导者。

克莱斯勒公司在他的领导下,不断地展示并证明他是一个优秀且“有成功特质的人”。他更注重提升自己的形象,而不是克莱斯勒公司。这一点在很多方面都得到了证实。在公司内部,克莱斯勒的人都打趣说,艾柯卡主张“我永远是克莱斯勒公司的董事长”。而且在公司外部,有目共睹的是,他将大把的运营公司的时间和资源放在了提升自己的公众形象上——一切都是为了增加克莱斯勒公司的股票市值,而没有足够的时间来仔细地考虑公司的长远利益。比如,他一直主张压低员工的收入,而且对于那些有助于生产量增长的投资也是缩手缩脚,但是同时,他投入近200万美元重新装修位于纽约华尔道夫大厦的办公套房。

当克莱斯勒最初开始挣扎着东山再起时,有事实证明了艾柯卡的固定型心态给公司带来了巨大的破坏。当时股东对克莱斯勒的表现很不满意,艾柯卡则是处处推卸责任,而不是主动地承担责任和找出问题的真正根源。当日本汽车生产商(比如丰田和本田)开始占领美国市场时,艾柯卡并没有思考如何提升克莱斯勒的汽车质量,而是和里根政府一起,对日本进口汽车施加了更多的关税,进一步减少进口配额,以期限制日本的汽车生产。《纽约时报》对此行为批评道：“解决问题的根本在于,要在本国生产出更好的汽车,而不是迁怒于日本汽车生产商。”

对于艾柯卡任职克莱斯勒CEO的这段时间,柯林斯明确批评了艾柯卡这种由固定型心态所主导的个人欲望,以及只想保护自己,而不关注机构的成长的行为：

艾柯卡把克莱斯勒公司从死亡边缘拯救了回来,这成为美国商业历史上最著名的(应该是名副其实的)的转型之一。克莱斯勒汽车的市值在艾柯卡任职的一半时间里就上升了2.9倍。然而在这之后,他转而致力于让自己成为美国商业历史上最有名望的CEO之一……艾柯卡会定期出现在诸如《今天》和《拉里·金直播》之类的脱口秀节目中,他参加过超过80个由自己主演的商业广告,想要玩票性地参与美国总统竞选(引用他在某个时刻的话,“管理克莱斯克公司比管理一个国家还要艰巨……我可以在6个月里搞定全国经济”),以及广泛推销他的自传(卖了700万本)……艾柯卡的个人股票飙升,但是在他任期的后半部分时间里,克莱斯勒的股票比整体市场落后了31%。

艾柯卡的固定型心态所呈现的例子屡见不鲜。研究者在衡量CEO是否将焦点放在个人形象以及关注自己是一个“有成功特质的人”,主要根据两点：第一,他们的薪酬比排名第二的高管高多少;第二,公司年报里CEO照片的大小,这通常是CEO决定的。研究者发现,薪酬越高、年报里CEO照片的尺寸越大,这些CEO就会越妄自尊大,也就越可能做出一些粉饰太平的事情。

德韦克总结了固定型心态的消极影响。他声称,对于有着固定型心态的领导者,他们的一贯行事做派就是“指责他人,掩盖错误,抬高股价,打击对手和批判者,以及蹂躏小人物”。让事情更糟的是,由于他们的固定型心态,这样的领导者认为,他们这些一贯的行事作风是最好的工作方式。

为何拥有成长型心态的领导是如此宝贵呢?成长型心态能让领导对其组织和机构本身的重视和关注程度大于其自身的形象。有成长型

心态的领导会在4个方面和有固定型心态的领导表现不同,从而给他们的机构和组织以及员工创造一个非同一般的发展天地。

首先,那些有成长型心态的人会十分注重成功的必备条件,而不是只在乎自己的外在表现或为了证明自己,即使个人形象可能会因此受损也在所不惜。从长远看,他们因此所做出的决策会对公司有利。安妮·马尔卡希(AnneMulcahy)就是一个很好的例子。2001—2009年,她是施乐公司的董事长兼CEO。她领导下的施乐公司,在整个企业界,堪称是一个传奇。她帮助施乐公司成功渡过了濒临破产的经济危机并在短短的几年内起死回生,收益增长。《财富》杂志称她为“郭士纳(LouGerstner)之后又一个最令人瞩目的、能够力挽狂澜的商界人士”。

马尔卡希最初成为施乐公司CEO时,她并没有着手做一些有利于自身形象的事情,而是做了一些能让公司取得成功的必要努力,即使有些行为并不一定能够给她带来最正面的形象。比如,为了更好地了解公司、了解她的决策如何影响公司的底层,她会在周末把许多厚重的活页文件夹带回家仔细阅读,就好像周一早上她要参加期末考试似的。她甚至找人教她读懂资产负债表。诸如此类的行为并不一定显示了她是一个最有能力和合格的CEO,但是她让人看到的是,她更加关注如何提升公司的竞争实力,而不是保全自身的良好形象。这让我十分好奇,多少有固定型心态的领导会允许自己向别人学习读懂资产负债表。

其次,那些有成长型心态的人,不会因为自己的行为而推卸责任或者欲盖弥彰(保护自我形象),而是能够挺身而出,勇于承担责任,公司才可以因此而得到积极的改变。敢于为错误或者失误承担责任,虽然不一定能让领导在那一刻的形象保持完美,但是如果领导者没有这样的行为,公司就注定会错失良机。

刚才我们说到,马尔卡希是“郭士纳之后的又一个最令人瞩目的能够力挽狂澜的商界人士”,那让我们看一看到底是什么让郭士纳如

此成功的。郭士纳自1993年4月至2002年担任IBM公司的董事长兼CEO。在他任职期间,他带领一个在1993年亏损额(80亿美元)达到美国企业史上最大的公司,经过巨大的结构调整,公司市值在他9年的任期里,从29亿美元飙升至168亿美元,这是一个多么惊人的改变!而在那时,如此规模巨大的公司结构调整甚至都不算什么,更重要的是,IBM彻底改变了它的商业模式,从之前以电脑主机为主的业务公司,发展成一个整合信息技术处理的公司。

不像艾柯卡,郭士纳并没有将IBM的失利怪罪于外部的市场环境,也没有致力于获取更多的公众影响力。因此,他能够解决给IBM带来重创的根本性问题。由于IBM在电脑的市场份额争夺战中惨败给微软、惠普和苹果,郭士纳迅速将导致生产率下降的问题定位于公司内部(很可能是由于领导有着固定型心态)：追名逐利和争权夺势。他通过大幅度的裁员来精简公司的组织结构,废除管理委员会(IBM执行官的终极权力机构),以开放的心态接纳外部合作者的建议,以及解雇那些喜欢玩弄权术和阴谋诡计的人。他为企业创造了一个成长型心态的文化氛围,让员工共同关注自身的学习、发展和进步,最终让公司的市值增长了6倍。

再次,那些有成长型心态的人,会物色、寻求那些能够挑战自己的人,而不是对他们加以防范。有成长型心态的领导会经常说：“我尽量雇用比我更聪明的人。”即使这样做会招来抵制和批评的声音。但利用这样的方式,有成长型心态的领导能够时刻意识到自己的不足。他们不会像有固定型心态的领导去隐藏自己的弱点,而是聘用能够克服这些弱点的员工,让公司的优势、技能组合和实力能保持一种更为健康的平衡状态。

卡姆尔就是这类领导者的典型。在接掌皮克斯之前,卡姆尔就开始意识到,面对突破技术界限的挑战,如果他想要他的组织和团队获得成功,他就需要雇用一些比自己更聪明、有更高资质的人。事实上,在他第一次有机会执掌一家机构以及组织一个团队时,他面试的

第一批人中,有一个已经是一位成熟的领导,有着光鲜夺目的个人履历,他就是匠白光(AlvyRaySmith)。卡姆尔承认：“当我遇见匠白光时,我的内心是矛盾的。因为坦白地说,他看似比我更有资格领导实验室的工作。我仍然记得当时我胃部的不适,我感到被一种潜在的威胁所刺激,那个地方在不自觉地抽搐。我想,这个人可能有一天会取代我的工作。但无论怎样,我还是雇用了他。”卡姆尔的成长型心态让他有能力让自己的机构更上一层楼,而不是只图自保。他知道,为了保障实验室的工作能够取得更多更大的成功,他就需要吸引有更为敏锐头脑的人来为他工作。这也就意味着,他要将自己的内心不安感抛诸脑后。

想一想,卡姆尔从他早年的职业生涯中吸取了怎样的经验,这是只有在成长型心态下才能实现的：

从那时起,我就已经制定了一个政策,尽可能雇用比我聪明的人。这些出类拔萃的人才显然给了我可观的回报,他们的勇于创新、技术过人让公司乃至于你自己都能表现优异。但是还有一个不怎么明显的回报,那是在我回顾过去时想到的。我雇用匠白光的行为,也改变了作为一个经理的我：由于我无视自己内心的恐惧,于是我明白了,恐惧纯属无稽之谈。这么多年以来,我遇见很多人选择了更安全的行事方式,但得到的回报甚少。对我来说,雇用匠白光是一次冒险,但我赌他是一个才智过人、忠于职守的队友,能带给我最大的回馈。我在读研究生时就想过,我如何才可以复制研究生课程学习的环境呢?现在,我恍然大悟：永远把握成长的机会,即使它看似令人忌惮。

最后,有成长型心态的领导不会只关注他自己的进步,而是会帮助他的属下成长。这是因为当一个有固定型心态的领导认为他的员工无法提升他们的天赋和聪明才智时,他就没有理由为了帮助他们成长

而投入更多的时间、精力和资源。只有那些有成长型心态的领导才会愿意为了员工的进步投入时间、精力和资源。

其实,在一次特殊的研究中,皮特·郝思林(PeterHeslin)、堂·范德瓦勒(DonVandeWalle)和加里·莱瑟姆(GaryLatham)发现,有成长型心态的管理者能给员工大量的高质量的反馈。而且,那些有成长型心态的管理者会更乐意培训一个表现不那么令人满意的员工。有固定型心态的管理者反之,他们更可能会对这种员工弃之不顾。换句话说,当一个有固定型心态的领导感觉另一个人的表现不能如他所愿时,他就会让此人没有机会追究其行为不佳的原因(比如没有所需要的材料或资源),然后无视或者搁置问题。

由于有成长型心态的领导会将注意力主要放在学习和成长上,而不是为了维护自身的形象,他们就不会想如何保护自尊心。因为他们觉得没有必要证明和展示自己高人一等的能力。这让他们将时间和资源放在所需要的地方,以及他们员工的成功表现上。

总结

让人惊叹的是,像人们用来看世界的透镜那么小的事物就能对生活、工作和领导力等方面的成功产生举足轻重的作用。

现在,让我们来培养和发展一种强大的成长型心态吧。

[1]《终身成长》中文版中,其译法为“固定型思维”和“成长型思维”。