要想让他人变得更有价值,首先必须要重视他人。

——约翰·麦斯威尔

迈克尔·阿恩特(MichelArndt)在电影剧本创作领域达到了自己事业成功的顶峰。他为《阳光小美女》写过剧本,此部电影获得了奥斯卡金像奖最佳影片奖和最佳原创剧本奖。他也为《玩具总动员3》《饥饿游戏2：星火燎原》和《星球大战7：原力觉醒》写过剧本。

迈克尔学到了电影制片人必须掌握的让电影成功的秘诀。他说,从某种程度而言,电影制片人必须把制造电影的焦点,从为自己服务转向为他人服务。这个观念上的最细微的变化,就是从内向型心态转变成外向型心态。如果没有发生这种变化,电影必遭厄运。

尽管这个转变是取得电影成功的一个必不可少的条件,但是它也令人感受到转变带来的痛苦体验。“一部分痛苦经历来自放弃掌控。”那意味着,电影制片人需要放弃他们自身的喜好或价值取向,因为对电影没有帮助。他继续说：“我可以认为这可能是世界上最有趣的玩笑,但是如果没有人在屋子里放声大笑,我就不得不放弃这个玩笑。令人内心受伤的是,观众能看到你所看不到的东西。”

很多时候,让我们不能取得更大成功的障碍是,我们不愿依照迈克尔的建议去做：放弃我们自己想要的,转向对我们客户好的东西。当我们有内向型心态、被自我吞噬时,这种转向和放弃就变得愈加困难。

在这一章里,我们将探索的是,如果让自己发展出更多的外向型心态,放下对自我的原本认知,不再认为自己的想法是最好的,那么有多少可能性在前路等着我?

生活中的成功

想象在你一天中的头几个小时里,或许会有内向型心态。起床后,你走到厨房,发现水槽里全是碗碟。你立刻开始批评你的室友、配偶或其他对你很重要的人,因为满水槽的碗碟显然说明他们没有尽力做到最好,他们没有考虑给你带来的不便,而是要让你应付这些碗碟。接着,你走到电脑边,发送了一封电邮。就在你正全神贯注于此事的时候,你的孩子朝你扔了一个玩具让你玩,你的配偶或室友坚持让你读一篇社会媒体的帖子,但这个帖子并没有他们认为的那样有趣。你会(礼貌地)解释说,你正在做事,过一会儿再说,却没有看到他们眼睛里的暗淡之色。

然后,当你赶去工作单位时,你遇到了交通堵塞,就像置身于一个没有车位的停车场,你从后视镜看到一辆车在你旁边行驶,试图超过几十辆车,然后司机极力地想插入你所在的车道。你很不情愿地给他们让路,但是在此过程中,你不停地按着喇叭,竖起中指,告诉他们你的不悦。

这些都发生在你到达工作岗位前。现在想象一下,如果你一直带着这样的心态,你将怎样继续这一天余下的时光。

你的生活中有多少类似的情况呢?以这样的方式生活,是否就是你心目中的成功人生呢?还是成功的人生应该看起来或感觉起来,更象是在和他人的处境共情,认为短暂而简单的交流也可以让他人变得神采奕奕,以及忽略那些鸡毛蒜皮的小事,相信别人是无辜的或情非得已?

我们的内向型心态/外向型心态影响了我们生活的诸多方面,尤其是人际关系。那些有内向型心态的人往往低估高质量人际关系在他们生活中的作用。他们会倾向于认为,人际关系是短暂的,感受良好的陪伴关系给他们带来的好处只是一时的。那些有外向型心态的人认为,高质量的人际关系是一个幸福圆满人生的核心。

如果积极且持久的人际关系是你定义成功人生的一个重要方面,以及你想要提高你和配偶、孩子、父母、兄弟姐妹、朋友或同事之间的关系质量,那么你就有必要发展出外向型心态或提升你当下的心态。

为了说明这点,请思考下面这些问题：

·你是否能够看出某个人并没有把你当成一个真正的人?·当某个人没有把你当成一个真正的人,你会有何感受?

·在与某个轻视你的人建立关系时,你的兴趣有多大?

你会如何回答这些问题?你是否能够直截了当地回答出来?

这个评估的用意很重要。我们不仅能够看出他人会怎样感知我们,我们也能更多地回应他们对我们的情绪。例如,有没有人为你做过什么好事但只是因为他们想要你有所回报?一个小小的交换条件?你会做何反应?这和有人把你当成真正的人去关心,对你表达善意或为你费心尽力的情形有多少不同呢?

其他人能看出你对他们的态度,他们也会相应地对你做出反应。如果他们感觉在你眼里他们是有价值的,那么他们就会认为你也有价值。如果他们感觉自己在你眼里毫无价值可言,那么他们也会同样待你。如果你想要在你的人生中拥有更好的、更令人满意的人际关系,那么你就有必要提升你的外向型心态,让你能看到他人身上更多的价值。

工作中的成功

当我询问一些专业的商务人士,信任在组织中有多重要时,评分等级从1到10.10意味着“非常重要”,我很少看到人们的打分会少于9分。我们似乎意识到,信任对自己的职业,就和对我们的球队和组织获得成功一样,都起着至关重要的作用。

然而,当我问到这些职场人他们组织中的信任等级时,大多数人给出的分数都在7分以下。研究结果也确认了他们的反馈。各种现存已久的媒体资源,包括《福布斯》《快公司》和《工业周刊》都报道了以下的数据：

·82%的员工不相信他们的老板会说真话。

·仅有24%的员工相信他们CEO的行为符合道德标准。

·仅有49%的员工信任他们的高管。

·仅有36%的员工认为他们的领导是诚实正直的人。

·在过去的12个月里,有76%的员工已经观察到工作中的非法或不道德行为。如果被曝光的话,会严重破坏公众的信任。

如果我们相信这些统计数据,那么信任似乎只是停留在我们的嘴上。我们说它很重要,但是在迫不得已的情况下,领导、管理者和员工为了生产效率和利润率,为了免于麻烦,会做出一些损害信任的事情。我们并不知道信任有一个可靠的经济理由。史蒂芬·柯维在其着作《信任的速度》中揭示了一个道理,信任感上升时,行动和生产效率就会增长,而成本会降低。当信任感下降时,生产效率会降低而成本会上涨。

组织中为何会存在这么多的不信任,根源到底在哪里呢?我认为,它的根本问题是由恐惧情绪引发的内向型心态。当个体害怕被他

人忽视,遭到差评,或以任何形式被审查时,他们会自然而然地转向内向型心态,进行自我保护。当他们变为内向型心态时,对信任以及职场人际关系质量有何影响呢?做事的效率会降低,成本就会上升。

如果我们想要让信任感和良好的人际关系引领员工和组织取得成功,我们就必须发展和维持一种外向型心态,并且创造这样一种文化氛围,即视他人都是有价值的人。

前面我提到了一些我在盖洛普公司做的数据分析,其中研究了对全身心投入工作起到最重要的作用的12个特别条件。我确定,如果员工认为“我的意见对于工作至关重要”是确保员工用心工作最重要的条件,那么第二个重要条件就是要有外向型心态,即“工作中有人会关心我”。通过对9个机构、将近6万名员工的调查研究发现,42%的员工对于“有人在工作中把他们整体当作一个人来关心”没有表示出“强烈认同”。当员工有这样的感受时,我发现,只有12%的人会全身心地投入工作。原因很简单：如果员工个人得不到重视,他们就不可能用心投入工作。

这个结论是赞德发现的。在他职业生涯的前半段,当他主要关注为自己赢得美名时,他就是在害怕受到他人的批评和指责——一个内向型心态具有的特质。他会更关心自己的成功,而不是乐手的情绪。他把乐手都当成可以让自己名利双收的工具,结果这些乐手对工作极其不满,对他缺乏信任并无心工作。

你认为这种心态是能够让赞德更容易领导和激励他的乐手,还是更加困难呢?你认为这种心态增加了赞德的成功概率,还是限制了他的成就呢?

赞德对自我成功的重视,不仅让自己的工作更具挑战性,而且妨碍了他的乐手展现他们最好的状态。更令人讽刺的是,他一直对成功寻寻觅觅,却最终寻而不得。赞德只有超越自我,拥有外向型心态,重视自己的乐手,才能营造一个良好的工作环境,让他的乐手发挥出最佳的水平,乐团才能取得更大的成功。

这个教训颇具说服力。我们越是过于关注自己的成功,去往成功的道路就越崎岖。我们越是关注那些支持者的情感、需求和成功,我们去往成功的道路就越平坦。这个教训可以延伸到个人与球队和组织的成功之外的领域。这里有两个例子。

还记得查尔斯·安第斯吗?他是安第斯屋顶和防水公司的CEO。我的第一本《5分钟日记》就是他给的。在与他第一次见面前,我和领导力中心的主任见过很多高层领导。他们通常都有类似的头衔,但都是大公司的领导,而不是屋顶行业的领导。在这样的背景下,我不得不承认,我对于与安第斯见面是有些疑虑的。我幼稚地以为,他无法引领领导层做什么。

在我见到安第斯的那一刻,我明白了一切。他是一个充满魅力的领导,想要创造更好的社区环境。多年以来,他都是一个慷慨大方的人,给所有加州橘子郡的人类家园机构捐赠了屋顶。而且几年前,他又加大了捐赠力度。他强大的外向型心态,让他愿意答应任何人向他寻求支持或帮助的请求。他的目标就是,接受一切求助。从那时起,他的捐赠额大幅上升,同时自己的生意和他对社区的影响力也在突飞猛进地扩大。说起来,就在最近,安第斯屋顶和防水公司还获得了美国商会基金会企业公民奖。

安第斯意识到,成功的秘诀,不是要努力为成功而奋斗,而是要努力帮助他人取得成功。外向型心态激发的观念,对于商业和社区发展有着深远的意义。从公司内部来看,安第斯的员工除了维修房屋,还有自己明确的使命。维修房屋不仅让他们的客户能在安全和干燥的环境中生活,而且还提供了一种方式,可以对更广大的社区产生积极影响。在这个使命驱动下,员工坚持与公司同呼吸共命运,相较于屋顶行业的其他企业,他们的员工离职率非常低。从公司外部来看,他们通过“麦当劳之家慈善基金”“非营利性领导力计划”和带头解决橘子郡的流浪人员问题,来加强社区的建设。

让我们向橘子郡东部约2000千米远的地方看一看,那里的堪萨斯州警察局的特警队让我们看到了一个类似的具有影响力且让人惊叹的事例。多年来,特警队从内向型心态的角度分析认为,犯罪分子就应该被逮捕和监禁起来。在这样的心态下,他们会滥用警力,出警时往往会把烟草吐在犯罪嫌疑人家里的家具上,或者向那些有潜在危险的狗开枪,这些都是稀松平常的事,这导致堪萨斯州警察局收到了最多的投诉,平均每月两三次,警察局为此承担了平均每起事件7万美元的法律诉讼费和赔偿损失费。

监管者意识到,他们需要做出一些改变。他们向亚宾泽协会寻求帮助。这是一家咨询机构,旨在帮助一些机构调整他们的内向型心态/外向型心态。由此,特警队迅速发生了巨大的变化。特警队成员的思考力和行动力改变了。他们开始认为,犯罪分子也是人,也需要得到更大的尊重。他们不再于出警期间咀嚼烟草,还请来了一位犬类专家,教他们如何更好地控制有潜在危险的动物,而不是向它们开枪。

这些变化带来了一些深远的影响。特警队以前每个月会收到两三次投诉,而最近6年多没有接到过任何一次投诉。自从他们更加尊重人,市民也更乐意与他们合作,让他们在后来的3年里,挖出了比前10年更多的毒品以及非法枪支。

你如果和安第斯或特警队一起工作,会有怎样的感受呢?你是否会认为员工都自豪于自己给社区带来的影响呢?你是否会认为他们会为自己能够在工作中产生更大的潜在影响力而感到兴奋不已呢?你是否会认为他们的行事方式会让自己受到认可、得到晋升和获得加薪呢?

表示肯定的回答一定会不绝于耳。

我们都希望在自己的工作中取得成功。我们都希望被别人认可,得到晋升,积极促进企业生产力和利润的提升。在我们的愿望和企图中,我们的焦点是什么呢?我们大多数人会自然而然地聚焦在内向型心态所指引的事情上：展现自我、通过一些手段让自己可以从事名扬

天下的事情,以及名列前茅,表现出自己优秀的一面。如果是这样,我们就会忽视一个事实,外向型心态是驱动我们获得自身职业和企业成功的一个关键因素。

当我们有外向型心态时,我们的思考、学习和行为方式就自然而然地给我们带来成功。对成功最有助益的,并不是团队内部为了地位和资源相互争斗、尔虞我诈。相反,这是在帮倒忙。而前面列举的赞德、安第斯屋顶和防水公司以及堪萨斯特警队等使用的方式才能带来更大的成功。

领导力上的成功

前面我给领导力下了定义,那就是运用个人能量和影响力来引导他人达成目标、取得成就。这个定义有两个方面的含义：

·一个人不一定需要处于正式的领导职位才可以成为领导者。与之相反,处于正式领导职位的人如果不能引导他人实现目标就不是正真的领导者。

·领导力最本质的内容就是个人能量和影响力。

先找出3个对你产生影响的人,然后思考是什么让他们拥有这样的影响力。

尽管许多人都会对我们产生影响,但是原因不尽相同。比如,你的配偶可能会影响你和你的行为。但是他为何会有这个能量和影响力呢?是因为你欣赏和尊重他给予你的爱吗?或者是因为他能够限制你的欲望,比如拒绝性爱或是不给你钱买你梦寐以求的物品呢?此外,你的管理者可能也会比你更有能量和影响力。但是再次强调一下,这种能量和影响力产生的原因会不尽相同。对于一个人来说,他的管理

者或许会把控他工作环境的质量和职业轨道,但是对另一个人来说,他的管理者也可能会是那个他特别尊重的人。

人们对我们产生更多的能量和影响力的原因和方式各不相同,是因为他们根据能量基础做出了不同的选择。领导有两种主要的能量基础可以依靠：组织的和个人的。当一个人做领导时仰仗的是组织的领导权力,他就会利用职位权威,使用奖励或惩罚的方式,诱惑或强迫员工朝着领导所渴望的目标前行。人们会顺从的原因是,他们感觉自己不得不这么做。当一个人是基于自己的个人能量时,他们会认为,自身的能量来自对他人的尊重和影响,而不是通过奖励或惩罚,是因为他们能够给人带来更多的价值感,以及依靠他们自身所具有的特质。人们跟随那些有个人能量的领导,是因为他们值得跟随,甘愿听从他们的领导。

这两个能量基础中的哪一个能最为普遍地被企业使用呢?从我个人与企业领导合作的经历中可以看出,大多数领导会依靠企业的权力能量。为什么呢?因为这更容易上手。从根本上讲,一个人在拥有了权威时就获取了这样的权力。一旦处在那样的位置,为了对他人产生影响,激励他人,他们就会设定奖励或惩罚。这种领导方式是简单易行的。它对领导本人并没有任何要求,只要登上领导的位置就行。个人的能量,从另一个方面看,更难以获得和使用。个人能量对我们自身是有要求的：让自己成为其他人愿意跟随的人,这需要个人多花些时间,在个人成长和人际关系方面做出更多的努力。

现在说一说更重要的问题：哪一个能量基础更加有效呢?毋庸置疑,组织的能量可以促进工作得以完成,尤其是在短时间内。但是,这通常会带来严重而长期的消极影响。作为一个极端的例子,想一想20世纪的德国总理、自大狂者阿道夫·希特勒(AdolfHitler)和他的政权。或者,举一个商业例子,想一想“链锯阿尔”(AlDunlap)。根据《时代周刊》杂志报道,他被称为世上“十大最糟糕的老板”之一。他之所以臭名昭著,是因为让企业能够增加获利的方

式是“裁员”或让员工下岗。记者约翰·伯恩(JohnA.Byrne)是邓拉普传记的作者,他在书中写道：

在我这么多年的记者生涯中,我从来没有遇到过像阿尔·邓拉普这样的执行官,如此专政、无情和具有毁灭性……(他)榨干了公司和员工的生命和灵魂。他剥夺了他们的尊严、人生目标和集体归属感,让他们丧失理想,只有恐惧和被恫吓。

这些人大多借由职位的权威和高压政策,拥有巨大的能量和影响力,并且成就颇丰,但是他们付出的代价是什么呢?

当我阅读与领导者和管理者的有效性相关的统计数据时,我清楚地看到,大多数管理者都是在依托组织权力的基础上领导工作。这些统计数字包括：

·3/5的员工会认为,与获得更高的薪水相比,他们更希望换一个老板。

·1/3的员工反馈,他们与管理者的关系“不怎么积极”或糟糕。

·3/5的员工反馈,他们的管理者伤害了他们的自尊。

·2/5的员工反馈,他们的管理者没有帮助他们提高工作效率。

因此,更有效的领导方式就是基于个人的能量。这就要求我们变成一个值得让人跟随的人,只是因为我们这个人,而不是因为我们所在的领导职位。当我们变成这样的人,我们就能够对他人产生健康积极的影响;我们就能够营造一个环境氛围,让这里的人们愿意工作,而不是感觉自己不得不工作。这样的方式能够让我们有机会在那些被

我们领导的人身上,留下积极的、有影响力的甚至是改变一生的印记。

对于某个依靠组织权力行使领导职责的人,鲜少得到以下的评论：

·他是合作过的最好的管理者和领导。

·他帮助我成就了今天的自己。

·他不只是我的管理者还是我的导师,帮助我获得了成功的机会。

·为了感谢他为我所做过的一切,我可以为他赴汤蹈火。

需要我们理解的关键内容是,内向型心态或外向型心态在我们主要依托的能量基础中,扮演着怎样的角色。

当我们有着内向型心态时,我们的思维会被诱使去做对自己来说最容易且最方便的事;我们会利用我们的职务之便,让自己的付出得到快速的回报。那就意味着,主要依靠奖励和惩罚政策,让下属做领导希望他们做的事。我们并没有投入时间与我们的下属建立关系,是因为我们并没有重视他们的价值。我们只是利用他们去满足自己的需求和利益。而且,我们通常不会考虑他们为此付出了多少代价。我们或许会强迫他们在周末加班,以完成我们的目标或赶工期,却几乎不会关注加班或缺少休息日对他们所造成的消极影响。

当我们以这种方式做领导时,员工、同事或是团队成员就没有理由想要跟随我们,不会被我们的影响力感染。如果他们感觉到,在我们眼里自己没有价值可言,他们会如何看待我们呢?或许也认为我们是无价值可言的人。

当我们不重视他人的价值时,他们会以最好的状态、最聪明的方式、最努力的态度,使用最熟练的技能进行工作吗?不会的。他们会

徘徊在平庸和惩戒的边缘,迫使领导更多地依靠自己的权威和奖惩手段,让工作得以完成。这就变成了一种令人沮丧的恶性循环,员工的工作不力让领导的恼怒情绪不断升级,而员工也会变得越来越不满意自己被当作无价值的物品来对待。

反之,当我们有外向型心态时,我们的思维会被诱使去做对我们下属最好的事。我们不去利用自己的权威和奖惩手段从事领导工作,是因为我们要尽力提升作为一个领导的性格特质,让其他人愿意跟随我们,并以我们为榜样。此外,我们意识到,我们对他人的影响力的大小,是根据我们与他们关系的好坏而定的。这就会让我们投入并发展与下属之间有意义的关系。

在前面,我们提到的戴维,一个较大型企业新晋的人力资源领导。他给我讲述了最近一次和他的下属亚历克斯之间的交流。亚历克斯在企业里工作了30年之久。在这次见面中,戴维询问了亚历克斯未来职业生涯的目标。“我不知道,之前从没有人问过我这个问题。”亚历克斯回答道。

从这个简单且令人惊讶的回答中,你可以看出亚历克斯之前领导的领导方式及其权力基础吗?你认为,亚历克斯有多大意愿跟随戴维并受到戴维的影响呢?我可能会说非常愿意。事实上,戴维就是这种让员工愿意为其赴汤蹈火的领导。他上任后的目标就是,要在他在任的第一年里,亲自会见企业里所有全职员工。最终他实现了这个目标,以此向我们昭示他的外向型心态。

希望你们明白一个道理,一个领导可以用外向型心态来影响整个工作团队的工作氛围。如果你不仅被看成是一个真正的人,还被当成一个有价值的合作者、一项任务的利益相关者,你就会以最佳的状态、最聪明的方式、最努力的态度,使用最熟练的技能进行工作。引用亚宾泽协会在《跳出盒子——领导与自欺的管理寓言》一书中写到的一句话：“简单地说,当被视为一个真正的人时,我们并不了解聪

明伶俐的人会有多聪明、技艺娴熟的人会有多娴熟,以及勤奋努力的人会有多勤奋。”

不去制造一种令人沮丧的恶性循环,你就可以基于个人的能量,营造出一种鼓舞人心的良性循环。外向型领导会让他的追随者有责任有担当。当员工在其职位上表现出众时,在他们渴望跟随的领导的推动下,他们提升了领导对他们的信任度。相应地,这也给他们带来更大的责任和权力。

作为一个领导,你的执行力的强弱,取决于你怀有多大程度的外向型心态。怀有外向型心态,你就能：

·带领你周围的人也拥有外向型心态。

·让你所领导的人,有更多的动力加倍付出、提高自己的技能和聪明才智。

·制造一个鼓舞人心的良性发展过程,而不是一个令人沮丧的恶性循环。

作为一个领导,在所有环境下都要坚持这样的心态。

在我对这两种心态进行研究的过程中,看到了这些影响。在和一家有2000名员工的企业合作时,我可以调查员工对他们领导的内向型心态/外向型心态的感受。4个星期后,我询问了那些员工对自己工作环境的看法。如果员工给领导的评分是1~4分,那么说明领导有强烈的内向型心态。那些员工对领导的信任度、包容度和心理安全感的评分依次分别是3.29、3.94和3.92.这是在1~7的分值区间里,按照从“强烈不同意”到“强烈同意”进行打分的。从本质上说,1/4的员工强烈地感觉到,他们的领导并未把他们视为一个有价值的人,他们不信赖领导,没有感觉到自己在工作中被接纳或感到安全。如果员工为他们的领导评分在4~7分,则表明他们的领导有很强的外向型心态。他们对

领导的信任度、包容性和心理安全感的评分分别是6.59、5.86和5.60.对于信任来说,这是超过100%的增长。

总结

《跳出盒子》一书指出了内向型心态/外向型心态的重要性及其后果。书中说的“这个将父亲和儿子、丈夫和妻子、左邻右里区分开,同样也区分了同事之间的差异性”,这就是内向型心态,“它也是让家庭和企业都不能有所成就的原因”。

最终,作为人类,我们最基本的责任就是,将他人看成有价值的人。这需要我们有外向型心态。如果我们能让自己的心态变得更加外向,我们就能提升人际关系的质量,提高工作效率,成为他人愿意跟随的领导,对他人产生影响。