你遇到过职场女王吗?如果你与我同龄,回答一般是肯定的,因为在职业生涯里,总会遇到这么一位层级比你高却不支持你,甚至暗地里给你使绊子的女人。这种人真是杀手。不过,公平一点讲,在她那个年代的商业世界,她的行为是可以理解的。但是那个世界正在变化,因此是时候叫停这种行径,打破恶性循环了。

一会儿我们会谈到如何实现这一目标。在此之前,我们把这个问题放一放,先来看一些老式的应对策略,以及如何用一些出人意料的方法,在与“职场女王”等其他阻碍我们前进的人的对垒中占据有利位置。

我们并非天生就知道如何做领导。领导能力是一种后天习得的技能,是从职业生涯里成千上万的微型课程中修炼而成的。大部分人会觉得这些课程是以一种详尽反馈(比如年终评价)或无形反馈(比如听完你的演讲后的评价)呈现的。我们关注这种反馈,甚至急切地想获得这种反馈,因为它会帮助我们成长。但真正的领导力课程不仅存在于正式的绩效评估和挫折中,办公室走廊、饮水机周围也经常开课,现在越来越多的课程会出现在网上。

在传统的工作场所附近站一会儿就能看到这样的情景：“嘿,乔,项目演示很棒啊。下一次要注意……”或者是：“嘿,吉姆,你在这上面真是下功夫了,是吧?下一次可以试着……”

问题在于,女性在职场上得到这种随性但详尽的反馈比男性少多了。这种“下一次朝着这个方向在这个点上做一些调整”或“试着把这个点这样改一下”等反馈对女性来说很少见,更多的是比较含蓄的反馈。女性也可能在一项重要的部门决策中被冷落,或不会被指派负责重要项目,或错过升职或工作机会。问题在于,这样的反馈并不会给予我们很多有价值的信息。

我们为什么会处于这种劣势地位呢?因为绝大多数领导依旧是男性。研究显示,男性领导对女性会如何回应他们的明确反馈非常忐忑。是的,你猜到了,他们害怕我们会哭[1]。那么我们应该怎么做?第一,不要哭(如果你一定要哭,就到洗手间哭吧)。反馈是礼物,即使有时候它真的很难听。第二,每次都要询问反馈,且不停地问。

我在职业生涯初期,还是个菜鸟研究分析师时,见识了积极(并坚持不懈地)询问反馈的力量。每次晨会,当我站起来说话的时候,坐在前排的顶级分析师总会叹气(非常大声),同时把头埋在手里不停摇动。这不仅让我觉得低落,更觉得丢脸,因为如果你也是销售队伍中的一员,晨会期间看着我在上面讲演的同时,也能瞥见他一边叹气一边摇头(我一点都没有夸张)。是的,这让我特别不爽,我的声音开始发颤,吓得口干舌燥。

如果这事儿不是发生在我身上,说起那个场景来可能还会觉得有些搞笑。几天过后,我鼓起勇气走进那个男人的办公室,请他评价我的表现。他什么都没说,认为这不是他的工作。(我知道,像他那样的人,我能指望什么呢?)但我觉得自己的事业岌岌可危,所以没有听之任之,我开始向其他人询问意见和建议。我怎样才能在晨会中表现得更好呢?我的股票推荐是有理有据的吗?他们在我的论证中看到漏洞了吗?

我发现,当我第一次问别人这些问题时,得到的回应一般就是“你做得很棒”。当我第二次问的时候,别人会加重语气说：“真的,你表现得很好。”重点来了,第三次问的时候,很多人发现我是真的想提高自己,于是会给我一些用得上的意见。最后,一位分析师跟我说：“句末不要提高声音,那样听起来就像一个小孩一样。”

听到这句话的时候,我被刺痛了一下,但它很有用。这样的建议听起来并不重要(而且听起来好像有问题,这样的小事会产生消极影响听起来很不公平,但它确实是有影响的),但我连夜改变了在会上的说话方式,让自己听起来更沉稳成熟,并试着尽可能地让自己看起来庄重严肃。

这看起来是一件小事,但可能是我得到的最棒的建议。如果我的声音阻碍了信息传递,那这个建议真的是很有价值的信息。了解到这个问题之后,我便开始做出改变,保证自己的信息被充分传递出去。其实,正是这种看起来无关紧要的小事的堆积决定了你能成为一个真正的领导者。

直到今天,我还总是向周围的人询问意见和建议,包括老板、员工、同级别的同事。当然,这就意味着有时我会得到过多的“反馈”。比如,在我宣布要组建团队,建立艾丽薇斯特时,我们得到了大量的反馈,其中大部分是鼓励性的,有一些则预测我们注定失败,因为他们在设计面向女性受众的产品上失败了,因此认为我们也会失败。有些人认为女性需要的金融建议越简单越好,我们的野心太大了。还有些人认为女性需要更脚踏实地,我们做的事太虚无缥缈了。

很明显,不是所有的反馈都需要采纳。那么问题来了,如何分辨这些反馈呢?如何决定把哪个反馈放在心上,哪个忽略不计呢?我的方法是：聆听批判主义,无视犬儒主义。

首先,我们谈谈批判主义：是的,他们说的话可能是逆耳的,但很值得采纳。这些人之前可能试过你正在做的事,或者可能很关心你准备要做的事。他们的建议可能会让你以及你开发的产品更完美,否则他们只需要说“你很棒”就好了。后者比告诉你哪里需要提高更容易,但对你来说毫无价值。他们在提建议的时候,甚至可能披着情绪的外衣。伯恩斯坦公司的那些研究分析师同事(包括那个摇头、大声叹气的伙计)经常告诉我,我在工作上越来越出色的表现对他们有利,因为这会让整个部门蒸蒸日上。因此当他们批评你的工作时,出发点是希望所有人都进步。

而犬儒主义呢?你会注意到他们总有难听的话要说,尤其当你会对他们不利时(这十分适用于职场女王,不过我们过会儿再谈这个话题)。他们似乎喜欢看到他人失败,认为你的成功是窃取了他们的果实,因此他们觉得很害怕。我还注意到一点,他们更喜欢通过电脑键盘敲打自己的评价,而不是面对面地告诉别人。如果你收到一封恶言恶语的邮件或在凌晨1点发布的推特,那你很有可能遇到了犬儒。你应聆听批判者,欢迎批判者的反馈,感谢他们的批评,但要忽略犬儒主义者。

我们会遇到的最糟糕的犬儒女性就是职场女王,她们会把我们驱逐出职场。她们是那种十分成功,但似乎对帮助其他女性上位十分敏感的女人。她们会说：“如果我不得不经历苦难才能成功,那你也应该如此。”她们会把自己的梯子敲断,以免他人紧随其后。是的,这种刻薄的女性不仅存在于校园中,职场也有,但有时她们很难被人注意到。男性欺压别人的方式通常就是大吼大叫,但据《哈佛商业评论》[2]报道,女性欺压别人的方式更加隐晦,这被称为“关系攻击”。它特别像我们年轻时被充满恶意的刻薄女孩莫名其妙地打了一顿。校园里有无数的女性霸凌事件[3],它在职场里的表现形式包括被八卦消费或从项目中被驱逐出去。

职场暴力学会[4]为女性同性间的霸凌设定的缩略语很响亮——WOW,这是女性在职场中遇到的主要问题。它同时指出,虽然男性欺压事件较多,但女性选择的欺压对象更可能是女性。讽刺的是,在男性居多的职场环境中,这一点格外适用,为数不多的女性会被暗示要与其他女性针锋相对。

在和同龄的女性高管聊过之后,我发现她们在职业生涯中都遇到过不给力的女同事。我曾经就被职场女王欺负过,那可是一个厉害角色。这段经历是我职业生涯里遇到过的最恶心的“惊喜”之一。一位女性高管告诉我,她会在难以捉摸的职场中给我中肯的建议(当时她在电话里对我说会帮我渡过难关,我还做了笔记,现在还留着),我可以指望她。然后我通过小道消息得知,她对别人说她并不欣赏我做的X,也不喜欢我针对Y做的讲演。她在Z会议上否决了我的发言机会(那个会议我是被邀请去的),因为她想提我手中的议案。当时我感觉自己就像一个高二学生惹恼了啦啦队队长。她的这些情绪已经通过风言风语传到了我的耳朵里,而她一直在给我建议,告诉我她是我最强有力的后盾,因此我很纠结这件事该如何解决。我应该跟她谈谈吗?还是相信她说的话呢?这样的纠结并未持续很长时间,很快我就发现所谓的“最强靠山”在公司整改的时候站到了我的对立面,而我被逐出了公司。女人啊,相煎何太急!

通常情况下,职场女王之所以会做出这种行径,是因为她们感觉被威胁了。女高管的席位有限,她把你当成了竞争对手(太遗憾了)。现实是残酷的,在我攀着华尔街的阶梯向上爬的时候,所有的女性都心知肚明,女高管的席位永远只有一两个。因此如果你已经爬上去了,并且不准备离开,剩下的你就明白了吧?

有时候她可能只是重复(下意识或无意识地)自己经历过的其他职场女王对她的做法。心理治疗师菲利斯·切斯勒曾写了一本书——《女人虐待女人》(Woman’sInhumanitytoWoman)[5],专门分析我们如何重演男权主义。

有一个原因导致了这种情况。最新的研究成果显示,总体而言,我们会对困境中的人产生同情心。如果他们经历的痛苦是我们曾经经历过的,那么同情心就会变弱[6]。我们想的会是“打起精神来”,而不是“我来帮你”。有句话我听到过很多遍,就是“嗯,我可是历经千辛万苦才成为公司高管的,她也应该这样”。

还有一个更令人困扰的原因。科罗拉多大学的一项研究[7]表明,部分女性和有色人种,会受到歧视。

不论职场女王因何做出这样的行径,都该停止了。第一步就是要认识到蛋糕(生意)是可以做大的,因此高层的席位是会变多的。这是商业变革和创业崛起带来的,眼前的选择越来越多,这个世道也不再是赢家通吃,这些我们在第一章中已经讨论过了。我们还得意识到,女性相互帮助、携手共进对每个人都是有益的(记住,这对经济、社会以及家庭都是有好处的)。

只要理解了这些,当我们见到职场女王时,就可以主动地与她面对面谈谈她的所作所为。如果你遇到了这种情况,和她对峙是很重要的。如果看到别人出现这种情况,你更应该把话说清楚。这种负能量对职场里的每个人来说都是毒药,绝不能允许它继续荼毒职场中的人。

现在我们已经消灭了职场女王。下一步是什么呢?职场女王的对立面是什么?是承诺帮助其他女性发展的女性。因此,我们不仅应该花时间寻求反馈,花时间给予反馈也很重要,尤其是对其他女性来说。

从个人角度出发,我并不喜欢给出反馈。和很多女性一样,我十分注重关系的维护,因此我的第一倾向就是保持双方之间的关系平静如水,毕竟我并不想激怒对方或让人郁闷。

这种想法其实是非常短视的。因此我学会了一种“定与移”的艺术,即快速反馈,针对不太引人注意的细节给出切合实际的口头建议,之后转移到其他话题上。我不再试着确认对方对于反馈的情绪,不对他人做得好的地方展开长篇大论,不反复强调我有多喜欢对方,也不为给出反馈而道歉,就是给出确定的反馈,接着转移话题,像撕掉创可贴一样。

得到反馈之后,就该逐步建立师徒关系。其实“导师”这个词让我头皮发麻,因为我参加过太多的公司辅导项目了。在项目中,我会和另外一位职场女性组成固定小组。到了约定时间,她会拿着一张写满问题的纸来到我的办公室,机械地读出纸上的问题。每次我回答问题的时候,心里都会祈祷时钟走得快一些,这样我们双方都会尽早解脱。

这种强制性训练有时会让双方陷入尴尬的境地。比这种训练更具价值的,就是在对彼此工作的欣赏中自然形成的师徒关系。这是在询问和反馈的过程中自然形成的结果,或者因为彼此欣赏而自然形成,非常简单。

其实女性拥有的导师数量并不少,但这还不够,你还需要“担保人”：这些导师不仅会回答你的问题,还会做你的后盾。据人才创新中心估计,女性拥有导师的数量是男性的三倍,但拥有担保人的男性数量比女性高46%[8]。

担保人有多重要呢?我举两个例子。

回到伯恩斯坦公司,当时我正在到处询问意见和建议,后来高级财产保险分析师韦斯顿·希克斯阅读了我的每一份调研报告并给出批评意见,解构我对股票上涨或下跌预期的推理。当我的职级还不够发表某种调研结论时,他为我争取发表机会。当有晋升机会时,他也会帮我一把。他把我介绍给他的客户,向他们推荐我的研究报告。他为我做的一切,我永远不会忘记。

他的那些建设性意见有时候真的很难听,但很有价值。多亏了他的指导,我才能更快地获得成功和进步,这一点毋庸置疑。其实当时还有一个研究分析师,他和我进入伯恩斯坦公司的时间差不多,分析背景比我更好,经验更直接,但他没有韦斯顿作保。我成功进入顶级分析师之列(客户投票选举我为领域内的顶尖分析师之一)的时间比其他同等级分析师早了整整两年。可以说,担保人为我的成功节省了至少两年的时间。

这样的关系是一种良性循环。西尔维娅·安·休利特指出,成功的人际关系不会永远是单向的,事实确实如此。在我的调查分析能力不断增强,成为首屈一指的分析师后,我也有能力评判韦斯顿的报告,他也能从我们之间的关系中受益(我是这么认为的),最后我们的关系会更上一层楼。

在我还没有这样一个挑剔的担保人,只能自己在职场中摸索的时候,情况完全不同。

前面我提到过我是如何被美国银行“改编”,踢出公司的。事情还没结束。我被“改编出局”之后,回到家的第一晚,我把酒瓶摔了,而且是狠狠地摔在地上。第二天,我穿着运动裤窝在沙发里顾影自怜。

第三天,我决定不能错失这个新鲜出炉的学习机会,因此我给所有董事会成员发了两条信息。第一条是：“感谢您给了我一个经营美林的机会,我深感荣幸。”第二条是：“能否请您告诉我有什么需要改进的地方?”

每一个给我回电话的人都向我传达了相同的信息：“没有人为你作保。”换句话说,没有支持,没有关键人物做你的担保人。

现在让我们来整理一下,我负责的是公司唯一正在增长的业务,市场份额不断扩大,也是未来的重点发展业务,但会议室里没人为我说话,没人说“不行,不能解雇她,谁没参与过计划就解雇谁吧”,于是我就被打发走了。

这时我开始真正动用自己的人际关系。首先,我的担保人(美国银行之外的)开始活跃起来。在被解雇后的摸索期前期,我脑子里充斥着各种各样的问题——我是不是该到其他公司工作?是否应该做监管工作?是否应该接受董事席位?我周围这些人的想法,即使与我的完全相悖,也是十分宝贵的。其实他们变得更重要了,因为在遭受被解雇的打击后,我的判断力正在下降。也就是从这时开始,我考虑把这群人组成自己的董事会。

从这些事中我们能学到什么呢?有些你已经知道了：导师很重要,担保人更重要,但不止这些。华尔街有一位优秀的女性名叫卡拉·哈里斯,她把自己成功的全职职业和唱赞美诗的副业结合起来,做得非常出色。她曾经说过：“所有与你的职业有关的重要决定都是在你不在场的情况下做的。”这适用于晋升,加薪,资助,是否把你纳入项目,是否从你这里下订单,针对一桩生意对你的评价等。所以,问问自己,都有谁在做决定?其中谁能为你争取利益?这就是反馈的价值所在,由此找到导师很有价值,找到担保人更是价值无限。

被逐出美国银行之后,我开始思考下一步该怎么走。最后,我决定与他人通力合作,为纽约的女性创业者提供指导。我相信自己有能力帮助她们,我能为她们搭建有价值的人脉。

令人惊喜的是,在我还不清楚“反哺”的含义时,她们很快就开始“反哺”我了。例如,在我为她们搭建人脉,指导她们如何介绍企业的时候,我也从她们身上学到了创业精神、社交媒体技能以及她们这个年龄的女性在乎的事情。这些可能你都已经知道了,我的经历只是又向你强调了一遍。

要获得真正的进步,还有一件事是我们应该做的：当我们成为决策者——如果你能把所有的事都做好,这是可能发生的——正在谈论另外一个值得帮助的女性的去留问题,你会怎么做?会不会摒弃职场女王的做法,表示对她的支持?会不会毫不犹豫地说明这位女性优秀的业绩(当然前提是她本来就做得很棒),给出她应该被加薪、发奖金或升职的原因?你可以向在场的人说明：研究发现,若一位女性支持另一位女性,其说服力会大打折扣(这很关键,因为这会让每个人对这种性别偏见变得敏感并马上对此予以修正)。然后告诉他们为什么乔安妮很棒,为什么苏茜是这个岗位的不二人选,为什么萨曼塔可以完成这项任务。拉她们一把吧。

人们会认真地倾听你的想法。这不仅会帮助乔安妮、苏茜和萨曼塔,也会让你成为一名真正的领导者。这样的行为会巩固你的声誉,转变在场的人对你的态度。

如果只有一位女性这么做,可能什么都不会改变。如果所有女性都这么做,一切都会改变。如果说职场女王是女性进步的拦路虎,那么你就做一个担保人吧,不要做职场女王,女性群体会一起向前迈进。

[1]TheJossey-BassReaderonEducationalLeadership(Hoboken,NJ:JohnWiley&Sons,2009),341–43.

[2]CherylDolanandFaithOliver,“HowtoStop‘MeanGirls’intheWorkplace,”HarvardBusinessReview,October29.2009.

[3]KatherineCrowleyandKathiElster,MeanGirlsatWork:HowtoStayProfessionalWhenThingsGetPersonal(NewYork:McGraw-Hill,2013),listsdozensofthesevariationsandofferssugges-tionsforhowtomanageeachone.

[4]Workplacebullying.org/wow-bullying/.

[5]PhyllisChesler,Women’sInhumanitytoWomen(Chicago:Chi-cagoReviewPress,2009).

[6]DavidDeSteno,“TheFunnyThingAboutAdversity,”NewYorkTimes,October16.2015.

[7]RachelFeintzeig,“WomenPenalizedforPromotingWomen,StudyFinds,”WallStreetJournal,July21.2014.

[8]SeeSylviaAnnHewlett,ForgetaMentor)FindaSponsor(Bos-ton:HarvardBusinessReviewPress,2013),andcoveragelikeDanSchawbel,“SylviaAnnHewlett:FindaSponsorInsteadofaMentor,”Forbes.com,September10.2013.