好了,行文至此,我们已经明白：作为女性,我们在职场上颇具优势。在商业中,我们既是宝贵的财富,又是经验丰富的领导者。只要能让我们当中更多的人参与其中乃至掌权,那么企业文化、公司业绩、经济状况以及整个社会就会得到改善。随着我们带入职场的这些品质不断升值,未来世界的形势也会对我们更为有利。

不过,那并不意味着,仅仅由于那是正确或聪明的做法,我们便一定可以指望那些掌权的男人会把领导位置让给我们,公平对待我们,或者根据我们的价值付给我们薪水。即便有研究表明那样做会使他们的利益最大化,他们也不会做。面对现实吧,这种现象由来已久。

在商界,若要比一个人共事过的男高管的数量,我也许不比任何人少。对进入会议室,打断正深入交谈的男同事的次数而言,我大概也不少于任何人。在这中间,你知道我从未听到过什么内容吗?——“嘿,萨莉!你来得很巧!我们刚才正讨论性别多样性在推动企业业绩增长方面的重要性。”

所以,如果我们想听到这样的对话,很大程度上,得靠自己发起对话,引出话题,提出问题。此外,我们还需要鼓励男性参与其中并在一旁给予相应的指导。当然,如果我们不这样做,他们最终也可能会自发完成此类对话,情况最终也可能得到改变。但是,我可不想坐等男士主动去做这些事,你呢?

如果我们想要改变女性的现状,就需要就职场性别不平等和性别歧视展开对话。埃森哲公司的首席人力资源官埃琳·舒克把这种对话称为“勇敢对话”。

谢丽尔·桑德伯格开启了一次勇敢对话,她出版了《向前一步》这本书(此书的出版遭到了强烈反对,而这恰恰说明了她当时非常勇敢)。安尼–玛丽·斯劳特也开启了一次勇敢对话,还一度掀起了职场风暴,这缘于她在《大西洋月刊》上发表的一篇文章,阐述了女性无法“兼顾二者”的现状[1]。朱迪斯·威廉姆斯当然同样开启了一次勇敢对话,在2015年SXSW[2]大会上,对于埃里克·施密特频繁打断美国政府首席技术官梅根·史密斯(谷歌公司原资深女高管)发言的行为,她当场进行了指责,首先就提到了技术领域内的性别不平等现象(威廉姆斯当时是谷歌全球员工多样性和人才项目的经理,施密特通过这个项目成为她所在公司的董事会主席,也是她的上级)。这些都是勇敢对话。

幸运的是,要开启属于我们自己的勇敢对话,你不必非要写本书,参加SXSW大会,或成为CEO。无论单枪匹马,还是组成团队,我们都具备实现推动变革的力量。实现它的方式就是,每个人都要在自己的职场上开启勇敢对话。

勇敢对话不必非要关乎宏大的问题,比如涉及社会性别歧视的系统性根源,或是消除性别收入差距。你可以就工作当中那些看似细微的性别不平等现象展开勇敢对话。比如,不给孕妇分配重要项目,臆断她因有孕在身而无意参与(确有此事,这是我亲眼所见),或者指出女性在绩效考核中屡次被评价为“咄咄逼人”,而男性却因为相同的行事风格而声名远扬(这也是我亲眼所见)[3]。此外,你还可以针对男性对女同事摆架子或“随意打断女同事讲话”的行为提出批评。

开启此类对话能够起到作用。比如,我有一次看到,一位单身的董事会成员先是要求查看所在公司按性别划分的工资标准,接着说服董事会为女员工加薪,从而消除性别收入差距(这真是太美妙了)。

为什么我认为这些勇敢对话能产生辐射影响呢?除了亲眼所见之外,有研究表明,在更大范围的样本中我们能得到相同的结论。这里仅举一例：“她应当参选”[4](SheShouldRun)做过一项研究,分析充斥着性别主义的新闻报道对政治候选人的影响。该研究表明,当有人对女性候选人做出带有性别主义色彩的评论时,无论是类似“她是一个傻瓜”这样的龌龊评论,还是像“她有一双大长腿”这样看似表扬性质的评论,女性候选人在选票方面便会遭受损失。然而,假如女性候选人指责这些评论“属于性别主义”,那么她的竞选结果就可以得到改善[5]。

因此,我得出了这样的结论：虽然以往我认为这些勇敢对话有一定的危险性(担心这样做会使别人郁闷,或者给他人留下歇斯底里或愤怒的女权主义者印象),但现在我坚信没有它们则更加危险。

如果我们不进行这些对话,那么那些阻碍我们职业发展的性别期望与信念仍将大行其道,并且不会受到质疑。

我们当然需要选择自己的战场,天时、地利、人和是可以决定一切的。例如,第一天入职的人未必想要进行这样的对话。一旦我们拥有了某些“政治资本”,这种对话便可能取得成效。总体而言,在日常工作当中展开更多勇敢对话不但会使人们关注性别问题,而且还可以使人们更深入地思考这一问题。归根结底,社会进步取决于意识和教育。

在本部分,我将向读者介绍一些我们可以做到的勇敢对话,我们可以迅速从中得到回报。从微观上讲,这些对话向外界表明我们女性在这个问题上抱有严肃而专注的态度;从宏观上讲,它们还能为真正的文化转变奠定基础,从而给我们带来长期回报。

我也坚信,在明显的“正确的历史潮流”方面,由于我们采取了有原则和有教养的立场,所以这些对话也能够把我们每个人置于领导者的位置上。让我们先来谈一谈在企业内这些对话的样子,以及怎样开启对话。

[1]http://www.theatlantic.com/magazine/archive/2012/07/why-women-still-cant-have-it-all/309020/.

[2]SXSW是英文SouthBySouthwest的简写,意思是西南偏南,每年在得克萨斯州举办的音乐盛典。——译者注

[3]VictoriaL.BrescollandEricLuisUhlman,“CananAngryWomanGetAhead?”PsychologicalScience,August31.2007.

[4]“她应当参选”是一家致力于大量增加社会公共事务女性领导者数量的机构。——译者注

[5]“NameIt.ChangeIt.:AnExaminationoftheImpactofMediaCoverageofWomenCandidates’Appearance,”surveybyLakeResearchPartnerscourtesyoftheWomen’sMediaCenterandSheShouldRun,2010.

第十章勇于表达自己的观点

说起关于重要价值观的对话,多样性往往是其中一个重要内容。多样性之所以重要,是因为它能够让公司变成我们理想的办公地点——员工积极肯干,创新无所不在,人人都享有拥抱个性和成长的自由。多样性的重要性还体现在它对公司的塑造上面,公司因此对周边世界产生积极影响,我们已经多次谈到了这种意义和目的。所以,在决定进入一家公司前,你如何才能解读其核心价值观?具体来讲,你怎样才能了解该公司的文化中是否有某一部分强调了多样性的价值,同时也看重我们作为个体和女性所具有的独特性?

我们真的需要针对这个问题进行深度挖掘。在公司高层,通常不存在这类问题。麦肯锡/LeanIn组织[1](McKinsey/LeanIn)发布的一份报告称[2],74%的公司声称其CEO高度致力于性别多样性。上述报告还显示,只有不到一半的员工真正相信他们的上级主管把性别多样性看作重中之重。在公司各层结构的某处,明显缺少某些东西。

如今,几乎没有一家公司的CEO会说他们不在意性别多样性,这个工作并非当务之急,这并非该做的事。尽管如此,职场性别多样性取得的进展仍然比大多数人期待的要慢得多,而社会发展至今,其发展速度也比我们预估的要慢得多。

这并不是因为企业不看重性别多样性的价值(哪怕只是在理论上看重),真正的原因在于,有些企业总是以过时的视角来看待性别多样性这个问题。所以,我们应深入探讨职场中可以有哪些勇敢对话,并推动对话在不同的公司之间进行。不过在此之前,我们先花一点时间探讨一下如何启动关于无效举措的对话。

很多企业在性别多样性方面采取的举措如果没有几十年也有数年之久了。这些举措尚未取得任何进展,它们往往是善意的,但已经没用了。何不将它们全部终止,与老旧的做事方式彻底告别,然后尝试一些新的方法呢?

公司会举办关于如何提高性别多样性的强制性会议,我在这类会议上白白耗费的时间无法计算。你知道,人力资源部门招聘的那群女性和有色人种,也许此刻就坐在会议桌前,提着很好的建议,筹划着优秀的方案,却无一得到实施。为什么?假如一家公司的高级领导团队不是真正致力于实现性别多样性,那么当你离开会议室时,那些策划方案也就会被撂在某位高级领导的办公桌上,从此无人问津。

我最不能容忍的,就是抽调这些人去实现多样性。我们将他们调离岗位,不让他们做本职工作,却让他们参加全天的性别多样性委员会会议,或者听演讲者分析多样性的重要性。在我原先所在的行业和许多类似的行业内,对于这些参加多样性会议的人,我们不会补偿他们当天损失的薪水,不会延后他们手头项目的最后完成期限,不会推迟举行他们因离开岗位而错过的其他重大会议。最后,他们其实为了处理多样性问题而受到了惩罚。那么,无怪乎有些企业的员工就像躲避瘟疫一样逃避这类会议。如果没人参加,那么要想推进关于多样性的对话就非常艰难了。

更糟的是,很多公司在某种程度上都倾向于把多样性的相关措施视为由“异类”(有色人种和女性)操持的,完全没有必要与这类人进行对话。这些公司认为这些人完全不需要参加这类会议,但他们参加了。这会给人一种错觉,即这是他们造成的问题,所以需要他们解决(在我的公司内部,我总会确保与会人员代表大多数人,且被认为是某方面的后起之秀,与我共同主办多样性委员会会议。这样多样性便不会被视为是少数人的问题,而是大家共同面临的挑战)。

另一个我们花时间做却不会起作用的措施是“多样性名单”,即企业在招聘时被强制要求雇用一定数量的“少数派”员工。一份多样性名单或雇用配额能够让多样化的个人得到工作吗?如此便太好了!但是我们当中很多做过高管的人都很清楚,多样性人选一般只会导致一种结果,即“冷板凳”现象。也就是说,有一两个非洲裔、拉美裔或女性员工的名字年复一年地出现在升职名单上。大家都表示：“太好了!我们有多样性人选名单了!”但艾米并没有得到那份工作,因为“她没有市场营销经验”。或者乔斯没有得到那份工作,因为“他没有在国外工作过”。所以,艾米和乔斯灰心丧气地离开了。从文化角度来讲,没有任何事情发生了改变。

值得注意的是,大多数人(多数情况下指男性白人)升职的衡量标准一般是根据其潜力,而女性则是根据其经验。[3]如果认识不到这种不平衡,也不采取行动结束它,那么多样化名单本身并不会起到任何作用。

还有已经失效的举措吗?有,这就是花时间搜寻“最适合某个岗位的人”。什么?为一个工作岗位搜寻最适合的人有什么不对吗?这种做法不就是地地道道的美国式做派吗?从理论上讲,寻找“最适合某个岗位的人”的做法非常完美。问题在于,当我们以这种方式来架构招聘工作时,我们的认知偏见便会立即发挥作用。这时,“最适合某个岗位的人”最终往往会是和我们的气质和行为极为相似的人(我参加过的领导团队几乎每个人都是男性白人,并且都有男士特有的秃顶。是巧合吗?这不免让人心存疑问)。

我们下意识认为最适合某个岗位的人实际上是我们自己的复制品,为什么会出现这种情况?我想这是因为,我们会生动地预想好一整套该岗位职员的工作方法,当然会觉得这就是做这份工作的最佳方式。因此在我们的脑海中,我们的复制品也会以这种方式来工作。无论是不是下意识的(多数情况下我们意识不到),我们更容易和与自己比较像的人共事,甚至提拔和支持他们。

这种情况反过来又会让我们陷入“级联偏见”(cascadingbias)循环——企业领导看重的品质就是现有管理团队所具备的品质。如果现有的管理层“指挥有力”且“行事果断”,上一任管理层人员也是如此,那么担当企业领导的先决条件就是“指挥有力”和“行事果断”难道不是顺理成章的事吗?如此一来,当同样的一类人年复一年地处于同样的位置之时,认知偏见会不断得到巩固——某种带着不同特质的“异类”不具备做领导的资质。[4]

专注“最适合某个岗位的人”带来的另一个问题是,这个“最适合的”个人或许在平衡团队经验和技能方面并非最佳选择(请回想一下前文所举的那个一支全部由控球后卫组成的篮球队的例子,以及我们学到的那个教训：多样化的力量在于多样化本身)。

相比于寻找“最适合某个岗位的人”,更好的思路是如何才能组建一个优秀的团队。如果你的团队中拥有大量的乐观主义者,那么你应该吸收一位现实主义者进来。如果你的公司里有不少老员工,那么你应该吸收一些新鲜血液。如果大多数员工属于分析型人才,那么你应该招一位创新型人才。如果公司里的大多数人都是男性,那么引进一位女性如何?引进其他多样化个体如何?这种思维框架有助于管理者寻找拥有各种各样不同优势的员工,而不仅仅是那些有管理者影子的员工。

同样也已失去作用的措施是：象征性地招聘一个女性,或象征性地招聘一个有色人种,或象征性地招聘一个某种类型的人。一个人并非真正的多样性。研究表明,伴随这个象征体的往往是巨大的精神压力和社交孤立,这个人还得按照公司里大多数人的行为方式做事。[5]

其中的一个主要论据来自华尔街。我认识的华尔街女性当中,很多人会因比男性承担更多的风险,比男性签下更大的生意,比男性执行了更多大额交易,比男性完成了更艰难的谈判而自豪。我完全理解个中缘由：作为唯一一个或少数中的一个,她们会认为做到这些似乎是获得成功的唯一途径。然而,正如我们看到的那样,在现实当中,当职场女性不再遵从男性认为的成功模式并以真我行事时,她们可以取得的职业成就比这些还多。

为了创造一个女性能以真我工作的环境,我们需要的不只是在办公室里象征性地安排几个女性员工。我曾经是一家公司董事会的两名女董事之一。在董事会议间隙,我们两人避免长时间待在一起。在任何议题上面,我们也避免相互附和或支持。我们从未交流过要这么做,只是心照不宣的默契。2016年,我们有机会碰面(我们都已离开董事会),在回首这个心照不宣的默契时,我们都注意到,我们本能地认为,如果当时我们让人觉得我俩在针对男董事,那么他们一定会否定我们的想法。他们可能会认为我们早已结盟,因而不会严肃、认真地分析我们的观点。这听起来有点蠢,当我用文字清晰明确地表达出来时也有这种感受。但是,当时我们是有意识那么做的。也有研究表明,这种情况经常发生,非常普遍,也非常真实。

对于已经失效的举措,我最终的想法是什么?或许我会因为这个观点而成为众矢之的,但我认为,过度专注于让女性进入董事会的做法并不会像支持者认为的那样让我们走得更远。是的,让女性进入董事会很不错,谁会拒绝呢?但根据我的经验,这还不够。董事会的作用是辅助CEO制定战略。董事会可以代表股东监督企业,尤其要关注CEO的言行。

但是,奠定一家公司基调的成千上万个微小的决定并不是由董事会做出的,而正是这些微小的决定,决定着公司成为极好(或极差)的工作场所。其实,这些决定是由中高层管理团队做出的。董事会决定不了提拔谁为采购部副经理,也无法决定是否让苏茜拿到和乔一样多的5000美元奖金。

关注于建设多样性董事会很重要,而关注于建设多样性的中高管理层,根据我的经验,比前者更加重要。

正是由于上述这些原因,围绕多样性展开的勇敢对话才变得如此重要。现有的多样性措施有的正在发挥作用,有的则已经失效。我认为我们应该对所有的多样性措施实施“零基预算”[6]。换言之,就是将它们全部推倒重来。

你不一定非得是企业高管或经理才对此事有发言权。当你收到在全公司范围内发送的关于多样性的调查问卷时,你总是打算填写,实际上却没有,你意识到了吗?不要这样。你得填写问卷,声明自己的观点：建议公司彻底告别那些已经过时的措施,并发起新的举措;建议公司不要再沿用已经不会推动公司进步的多样性委员会,要去探究如何才能把资源转化为其他可以在资金和时间方面为公司带来更高回报的多样性措施。

我们不应该让“我们一直都是这么做的”这种想法妨碍真正的发展。如果你也这么认为,那就以此为话题开启一次勇敢对话吧。

[1]该组织是由桑德伯格建立的非营利性组织,开展抵抗性别偏见的活动,为广大女性争取更多的机会。——译者注

[2]“WomenintheWorkplace,”LeanIn/McKinsey&Co.,2015.http://womenintheworkplace.com/#key-findings.

[3]JoannaBarshofMcKinsey,“UnlockingtheFullPotentialofWomenintheU.S.Economy,”genius.com,retrievedFebru-ary18.2016.

[4]DasieJ.SchulzandChristineEnslin,“TheFemaleExecutive’sPerspectiveonCareerPlanningandAdvancementinOrganiza-tions,”SagePub.com,November23.2014.

[5]“WomeninMostlyMaleWorkplacesExhibitPsychologicalStressResponse,”Phys.org,August24.2015.

[6]零基预算,指在编制预算时,不以以前财政年度的预算项目和预算支出为依据,而是以预算财政年度的实际公共支出需求和公共财力为基础,逐项审议各预算支出项目是否有必要,各项开支标准是否合理,在综合平衡的基础上编制预算。——译者注