企业文化有多重要?从最近的一次问卷调查结果中可见一斑：66%的创业者表示,他们开办企业是为了开辟自己的一方天地,创造自己理想的工作场所[1];求职者在选择工作时,会把企业文化排在求职诉求中较为靠前的位置[2]。另外,广受欢迎的求职网站(如玻璃门和缪斯网)都会提供公司文化的相关信息,其他此类网站如“她的视角”(InHerSight)上则会列示人们对于企业文化的一些评论。

女性可以利用自身作为沟通者和关系构建者的内在优势,帮助企业建设自身文化。我们每个人都有这种能力,即便我们不是高管或董事会成员,甚至不在正式的领导岗位上。由此,我们可以推动所在企业向符合我们的价值观的方向发展。换言之,我们要让其成为理想的工作场所,我们要带着荣誉感去工作。

更重要的是,企业文化决定着个人职业满意度的高低,也是影响公司业绩和团队业绩的重要因素。如果我告诉你：谷歌公司近来向外界透露,其团队成功的首要决定因素是心理安全[3],你会有什么感觉?心理安全包括很多方面,比如一个团队的成员承担了风险,但不用担心会被批评的自由度,以及他们彼此之间的信任程度。这就涉及企业文化。换言之,与那些受制于循规蹈矩甚至带有威胁性质的企业文化的员工相比,处于能随心地以真我投入工作的企业文化中的员工更加成功——工作效率更高,合作意识更强,创新能力更强。

你在自己的公司里有安全感吗?问问你自己：我在团队中是否表现得像自己?我愿意承担风险吗?我了解公司对我的期望吗?我相信团队成员能做到言出必行吗?如果你有一个问题的回答是否定的,那么是时候开启关于企业文化的勇敢对话了。

“我们必须提升谈论混乱或错误的能力,”生产力和习惯专家查尔斯·都希格说,“也要有与那些让我们抓狂的同事对话的能力。我们不能只关注工作效率。当然,当我们开始一天的工作,与工程师团队合作生产,然后给市场营销部的同事发邮件,接着参加电话会议时,我们想知道的是,这些人是否真的知道我们的需求。我们认为,工作并不仅仅是劳作。”[4]

在此基础上我得再加一条：我们大多数人(尤其是80后)想要的不只是在一个让我们感觉心理安全的地方工作,还希望就职的企业符合自己的价值观。价值观是企业的发展蓝图,是公司对员工的期望所在,也是公司希望对社会产生影响的内涵。文化就是公司反映这些价值标准的方式。我们得承认,对于某些人来说,企业文化只是一个概念,无法切实触摸它。因此这些人会认为：“如果无法真正定义它,那么我还能做什么呢?”

这个问题很普遍,因为处理企业文化问题确实很困难。企业的价值观表述听起来大同小异,不是吗?尽管词语不尽相同,但它们的内涵全部会指向：“客户是一切工作的中心”“我们要做最优秀的自己”“我们重视员工的价值”,或者“我们要聪明地承担风险”。

我从未见过像“我们大多数时候都半途而废”“我们担心失败,承担不了风险”或“我们的员工就像机器上的齿轮一样,我们重视其价值,直到我们不再需要他们为止”等这类表述。企业的价值观表述有时确实反映了该企业的文化,有时却与企业真正的文化毫无共通之处。跟大家分享一下两家公司的故事。

故事的开头是我坐在一辆出租车里,当时我在纽约市中心参加完一个会议后正赶赴广场饭店的一个饭局。当出租车在西侧的高速公路上行驶时,我的手机响了,是助理打来的。

“萨莉,”她说,“我们的一位理财顾问想和你通话。他叫乔·布洛,说找你有急事。”我记不清名字了,公司里有上千个理财顾问。

“好的,艾莉森,”我说道,“请把他的电话接进来吧。”

这位先生解释说,他打电话来的原因是他的未婚妻病得很重,已经住院了。医生正在努力查找病因,但他已经对医生失去了信心。我永远也忘不了他说的话：“萨莉,我很怕她挺不过来,我不知道还能向谁打电话倾诉。”

“好吧,”我说,“我看看我能做些什么吧。”

我挂断了电话,然后拨打了CEO办公室的电话。不巧的是,他去了亚洲,此时那边正是深夜。我把那位顾问的故事转告给了CEO的助理,她保证会把此事转达CEO。我还在高速公路上,仍在奔赴广场饭店的路上。

我记得当时自己在想：“现在我该做什么呢?”我开始在脑海中思索我是否有认识的医院董事会成员。我的老上司曾经短时间做过一家医院的董事会成员。他能帮上忙吗?或者,我丈夫有没有认识的可以帮忙的人?这时我的手机又响了,CEO的助理打了过来。

“我刚刚联系上了CEO,”她告诉我,“我们打了几个电话,联系上了纽约医院,那里已安排医生准备为那位理财顾问的未婚妻做检查。我们只需要联系乔·布洛,问问其未婚妻的信息,然后安排她转院。”这一切都发生在我在路上的时间,如此之快。令人悲伤的是,他的未婚妻最终还是去世了。

我想说的是,这位CEO那时终止了手头的一切事务,深更半夜在世界的另一头打了好几通电话,并做了一些安排,他做了能做的一切去帮助那位对他的下属而言十分重要的人。这位CEO塑造的正是注重人文关怀的企业文化。这是真正的关怀,事实已经说明了这一点。不仅仅是关怀那些级别较高的人,而且关怀一位连名字都叫不上的理财顾问的未婚妻。

很明显,这是一家非常重视员工的企业,是一家践行其价值观的企业。我可以告诉你的是,假如你在接下来的几天里听到员工在饮水机旁的对话,你会发现每个员工都知道这件事。这也是为什么猎头公司的人告诉我,要想从这家公司挖人是非常困难的一件事,因为它的企业文化太强大了。

与此相对照的是第二个故事,乍一看这家公司和上面提到的那家公司很像,业务相同,有相同的一套书面“企业核心价值观”,二者之间却有天壤之别。

这个故事发生在该公司重组其高管团队之际,也就是引进一些“新鲜血液”,从而对现在的管理团队进行洗牌。最终被辞退的高管是公司的老员工,他在众人眼中并非A级优秀员工,但他确实是一位踏踏实实的贡献者,在公司的起起伏伏中一直不离不弃,也总是按照规矩办事。

那天他已被列入“改编出局”人员名单。不幸的是,宣布名单那天,他正和家人一起在外度假。所以,很明显,公司理应等他返回之后再辞退他,对吧?事实并非如此。

他的老板联系到了正和家人一起度假的他,在电话中,在他的妻子和孩子在场的情况下,当场解雇了他。还有更羞辱人的,公司又给了他一份准备读给新组建的管理层的发言稿。在被辞退之后,他还必须告诉前同事为什么这次重组以及他被解雇都是好事。这发生在他度假期间,并且在家人面前,他罹患癌症的女儿也在场。

这个故事同样在公司内部流传,是饮水机旁、餐厅里员工的谈资(当时推特尚未被广泛使用,假如此事发生在今天,其恶劣影响会更为深远)。但这事儿并不出乎意料,因为它只不过是这家公司一系列类似解雇高管事件中的一件：一位高管的解雇通知是在她儿子高中毕业那天宣布的,还有一位高管被禁止返回自己的办公室,并且还被人像罪犯似的送出了大门。

这家公司并非个例,很多企业都发生过类似的事情。我的一位朋友的丈夫在一家金融服务公司工作了35年,当他被公司解聘时,同样是被安保人员送出了办公室。还有一位高管,她离职的新闻通讯发布与公司通知本人之间只隔了20分钟(这位高管就是我)。

这种商业行为不仅残酷,也不够聪明。你能想象到,从那些对待员工很糟糕的企业挖到优秀员工并不难。你瞬间也就理解了为什么这些公司无法成为“最优秀的企业”,为什么无法跻身行业顶级企业之列,为什么得不到客户服务方面的奖项。如果你看到自己的同事被粗暴对待,而担心下一个人会是自己,怎么会积极工作呢?你怎么会善待客户呢?简而言之,以人为本不仅是“政治正确”,还是聪明的商业行为。

然而,在不知道上述这类故事的前提下,你如何看穿企业的宣传语,弄清企业真正注重的价值是什么呢?我的建议是,你在进入一家公司之前,应认真评估它的企业文化。不仅要闻其言,还要观其行。看看它的CEO都说了什么,以及没有说什么;再看看该公司在践行哪些价值观,以及它没有践行哪些价值观。以下是我提供给你的几个小窍门。

1.迅速了解公司的传统和掌故。当然,公司的正面宣传内容都是美好的,公开解聘员工的羞辱性事件不会写入公司的宣传册,这并不稀奇。因此,要尝试打入公司内部,获取员工在餐厅、酒吧、高尔夫球场的谈话内容。

当我在桑福德·伯恩斯坦公司工作时,我们经常会一边喝红酒,一边聊公司过去几年内做的反向股票看涨(contrarianstockcalls)预测。每次我们都会谈到《华尔街日报》针对那些恐怖预测而进行的报道,以及在这些预测被验证是正确的之前该报对它们的挞伐。那些代表客户进行抗争以及随后的荣耀时刻,正是我们公司文化的根本所在,也是我们做人的基础。在谈论聘用的员工类型时,我们都会谈到一位男士,他在进入桑福德·伯恩斯坦公司之前是一位出租车司机。在我们的企业文化中,他成为英雄。这些故事传达出什么信息?我们珍视个性,提倡反叛,认为奋斗是获得成功的必备条件。

另外,当我询问后来收购伯恩斯坦的那家公司的员工他们津津乐道的故事时,我最常听到的一个故事便是CEO经常酗酒,把他的啤酒杯扔到壁炉里,几乎击中了他的合作伙伴的妻子的脑袋。这个故事可能会引起哄堂大笑。这是真事儿,并非我编造的。重点在于,要了解一家公司的文化,在职员工是很好的信息渠道。还有更好的渠道,就是那些已经离职的人。

2.弄清楚一家公司如何对待在职和离职员工。企业文化的问题每次都会回归到我们如何待人的问题上来。如果你在注重效率的企业中负责人力工作,那么有一点是确定无疑的：有些员工会辞职或被辞退。正如我们在前文中看到的那样,一家公司如何辞退员工能说明很多问题。

如果你只能用一个问题探究一家公司的文化本质,我建议你问一个关于离职员工的问题。他是“那个无论怎样都会被开除的人”,还是“我们不愿意失去的一名优秀的专业人才”?人们如何谈论他们之前的同事可以反映出企业对员工的尊重程度。

更好的做法是想了解一家公司的文化,直接去问已经离职的员工。在职员工也许会有苦难言,或认为说公司的坏话于己不利,离职的员工不会有这样的顾虑,他们更有可能给出客观、真实的回答。

还有一种方法可以触及一些核心问题：公司在解雇某位员工之后是如何对待他的?是否会帮助离职员工找下一份工作?是否会给离职员工提供一些便利,比如把他们的电子邮箱多保留一段时间?是否提供职业规划方面的咨询服务?是否为员工准备了强大的人际网络,以便员工在离职之后可以通过此关系网获得支持?公司是否会在员工离职之后便取消对他们的所有支持,或者强制让他们签下离职协议。

有些人认为,编织一张强大的“校友网”的做法不可行,或者认为大规模实施是不可行的。典型的例子是全球咨询公司麦肯锡。这家公司的性质决定了它“晋升或离开”的工作环境(也就是说,经过特定时间之后,你要么升职,要么被辞退)。然而,即便如此,还是有无数的人把在麦肯锡工作的经历写进简历。很多人会为在麦肯锡工作的校友推荐工作或合作项目。鉴于麦肯锡公司知名而怪异的企业文化,它必须要做一些“政治正确”的事情,其中一项就是,当它的员工无法获得晋升时,便会帮他们寻找下一份工作。

也许,麦肯锡公司先于其他企业认识到了强大的人际网所具备的积极而稳固的力量。因此,公司与离职员工保持联络,组织他们返回公司参加教育培训和其他活动,以此培育“校友网”。对离职员工的尊重激发了无尽的善意,反过来又促使“校友们”为麦肯锡带来大量业务。尽管企业文化带来的经济效益很难量化,但麦肯锡公司在这方面的确占据了领先位置。

对比一家坚守“别逼我赶你出门”的公司,你是不是更愿意去那种把离职员工当人对待的企业工作?毕竟,一个企业可以拥有许多员工,但他们只做一份职业。当企业感到员工不适合自己时,为什么不帮助他们寻找下一个工作机会呢?为什么不向离职员工通告公司的最新情况,询问他们对某些事情的看法,邀请他们回公司参加鸡尾酒会,庆祝他们的成功,甚至在适当的时候(比如处于职业间歇期)为他们提供兼职机会?对企业及其前员工来说,这样做的成本很小,回报却非常丰厚。

3.查看一家公司在员工身上的投入情况。也许你正在观望的公司“重视人的价值”,你还得确保它的确采取了实际行动。也就是说,我们应该调查公司在提升员工能力方面是否有所投入。

明智的企业已经开始这么做了,未来还会有更多的企业慢慢认识到它的重要性。它们不会再单纯地考虑某位员工在这个或那个项目上有怎样的表现,而会开始思索企业如何才能让员工具备丰富的职业经验,并在未来将其转化为更出色的业绩。这种投资一般包括技能培养,持续教育,对员工的项目进行前瞻性管理。那些工商管理硕士(MBA)、编程课程、研讨会等指导性课程的意义就在于此。

企业在提升员工素质时,应把他们作为完整的人来看待,不能假定员工在办公室之外毫无生活。例如,有些企业里刚做父母的员工休法定产假都会有很强的羞愧感,那么很多女员工在休完产假后不愿回到这家公司工作也就不奇怪了。

这种情况对女性来说非常糟糕,原因显而易见。对企业来说这也很糟糕——当她的家庭生活走到关键节点时,企业舍弃了在这位女员工身上的全部投入(企业对产假的投入很快会得到回报,这一点我们会在后文提到)。

对于一家公司来说,谁能比公司已经培训好的员工更具价值呢?你愿意为哪家公司工作：是一家愿意在你身上投入的公司,还是一家让你自生自灭的公司?因此,如果现在有一个工作机会摆在你的面前,得确定它可以为你提供大量的培训和职业发展机会。只要进入这家公司,你就得拿出学习热情,充分利用每一个提升自己的机会。

4.考察一家公司如何对待偶尔犯错的资深员工。如果一位高管把行政女助理骂到痛哭,公司会置之不理吗?会,这是我亲眼所见。有没有公司一方面表示欢迎员工进行公开交流和沟通,另一方面却让某些员工在会议期间读千篇一律的问题清单?我也曾见过。有没有公司允许一个“总是编造数字”的部门采取各种手段达到目标数字,即便超出职业道德的界限也没关系?我也见过这种现象(其实这种情况经常发生,我从前的一家客户公司就对业绩出色的员工参加投掷侏儒聚会[5]视而不见)。用基本道德标准来要求初级员工很容易,但你的公司会拿这些道德标准要求公司的精英吗?如果一家公司用不同的道德标准要求门卫和销售精英,那么该公司的企业文化可见一斑。

尽管一家公司对待员工的方式并不能完全反映其价值观、文化,以及它融入社会的情况,但是我认为它相当于煤矿里的警报器。实事求是地说,某些招人和炒人速度非常快的大型银行在次贷危机期间把很多人赶出了家门,这难道是巧合吗?重点就是,你要做好自己的功课,找公司的在职和离职员工聊聊,研究公司的历史,去新型服务公司和网站了解关于企业文化的各种信息。在进入一家公司之前,你一定要尽己所能地了解该公司的企业文化。

一旦进入某家公司工作,我们就具备了塑造企业价值观,从而影响世界的能力。因此,我极力主张你在公司内部讨论价值观,包括在公司会议这种公共场合,以及与老板和同事共处的场合。公司需要更多地问自己：我们是什么样的企业?我们想成为什么样的企业?我们想为世界带来哪些影响?具体点说,当我们决定是否削减员工的健康福利金时,企业价值观会给予我们怎样的指导?或者当我们考虑提高产品价格时,企业价值观会如何引导我们?不管我们身居要职,抑或只是初级员工,都能鼓励员工提出此类问题。虽然这听起来有些恐怖,但它激奋人心的地方在于可以让企业变得更出色。这种做法的驱动力在于,企业不仅能赚钱,还能对世界产生积极影响。这和我们在公司里担任什么职位或者处于什么层级毫无关系。

明智的企业已经开始倡导类似的勇敢对话。而且我发现,这类对话在新兴企业中变得越来越重要,包括艾丽薇斯特在内的很多初创企业会有意地打造属于自己的文化,而不是放任自流。它们在创始之初便非常重视企业文化建设,并有意识地就相关问题展开讨论。它们要如何对待自己的员工?它们想对世界产生哪种影响?它们是更看重周详的问题解决方式,还是强调决策速度?它是把股东、客户,还是把员工的利益放在首要位置?它们与员工的关系怎样?它们是真正重视多样性,还是只停留在口头上?明智的企业发现,这些价值观应该被员工践行,并且渗透到企业的各个角落。

每个人都可以影响并塑造企业的文化,方法就是在适当的时机开启勇敢对话。

[1]“SBWSurvey,”CoxBusiness,June2013.http://newsroom.cox.com/news-releases?item=680.

[2]BillBarnett,“WhenChoosingaJob,CultureMatters,”HarvardBusinessReview,May2.2012.

[3]JuliaRozovsky,“TheFiveKeystoaSuccessfulGoogleTeam,”rework.withgoogle.com,November17.2015.

[4]CharlesDuhigg,“GroupStudy:WhatGoogleLearnedfromItsQuesttoBuildthePerfectTeam,”anadaptedexcerptfromhisbookSmarterFasterBetter,NewYorkTimesMagazine,Febru-ary28.2016.

[5]投掷侏儒聚会是指,让患有侏儒症的人身穿某种有填充物的服装,参加聚会的人则把这些侏儒投掷到垫子或者墙壁上,这种聚会在美国是非法的。——译者注