前面我们一直在探讨职场至关重要的“大命题”,诸如就企业价值、弹性政策与多样性措施等话题开展勇敢对话。

性别问题每天都在发生,与此相关的对话的重要性也就不言而喻了,因为每个人都在某种程度上和某些方面被传统的性别规范教化了。了解这些教条,呼吁人们关注,公开展开讨论可以化解性别问题,这些是每个人都能做到的(如果你说自己在某些方面没有性别偏见,那我向你保证——你有,我们都有)。主动学习,仔细观察,把细节都整合到一起,你可能就会看到人们对待男女的差别了。

不久前,我和一位男士谈判一项收购。这位男士享誉国内外,自称支持女性从商。在我们的谈判过程中,他偶尔会突然略显惊讶地冒出一句：“你真是一个很棒的合作伙伴,能和你合作,我太高兴了!”我会感谢他,也夸奖他是一个很好的合作伙伴,并且我们会继续合作。几周之后,他还会以相同程度的惊讶说出同样的话。在我第一次与他的董事会成员会面时,他说：“她真是太棒了!非常乐观,跟她合作真愉快。”

最后,我终于意识到为什么他反复强调这件事,好像它是一个多么了不起的发现。因为我曾在华尔街经营大企业,而我是一个女人,所以他以为我会是一个混蛋。更具体地说,他可能认为我一定是一个混蛋,才能以一个女性身份在“男人的世界里”获得成功。

事实上,我不应该惊讶,因为我也有同样的偏见。我第一次真正认识到这一点是在成为桑福德·伯恩斯坦调研主管的时候。当时我还不认识这个行业的其他资深女性,所以我决定和华尔街的其他女性多多接触。我觉得分享一些经验不会有什么坏处。

首先,与我会面的是摩根士丹利的一名女性高管。那个年代还没有谷歌,所以在去见面的路上无法搜索她的背景和照片。我记得当时去见她时,我在脑中想象着她的样子(我们平时都是这么做的)。我将她想成一个老女人：可能身高190厘米,体重200多斤,头发盘成一个发髻。哦,就像《玛蒂尔达》中脾气很坏的女校长阿加莎·特拉奇布尔那样。结果我走进去发现,她的身高大概只有162厘米,腰身盈盈一握,很风趣。

当我离开的时候,我告诉她：“我必须坦白一些事情,我原本把你想象成了一个又胖又丑的泼妇。”她说：“我也是这样想你的。”研究表明,大多数人认为在女性身上,成功和可爱是负相关的[1]。换句话说,我们倾向于把成功的女人想成长相丑陋的人。讽刺的是,我们女人也这样看自己。

后来我和另一位华尔街女性会面时,我们把这事儿当笑话一样说完后交换了看法,这让我们都意识到了自己的偏见,也让我们放弃了这种偏见。那次谈话虽然没能造就我精准探测偏见的能力,但确实改变了我的看法,算是迈出了一小步。

还有另外一个故事。那是几年后的晋升季,我在美邦的高级管理团队围坐在桌子旁,对董事总经理候选人进行了几个小时的审查。轮到迈克了。他打破了常规,很有“闯劲儿”,也因此“做成了事儿”。我们注意到人能具备改变局势的能力真是太好了。在美邦,我们需要迈克这样的后起之秀让我们保持快节奏,需要有人来鞭策推动,当然也需要那些能突破自己能力的人。正因为如此,迈克被提拔为总经理。

接下来就是“苏茜”。她也“做成了事儿”,也有“闯劲儿”,也“打破了常规”。有人指出,考虑到市场环境的稳定性,打破常规并不那么“令人印象深刻”。另外,她的这种进取与好斗也暗示她有时会惹恼别人。我们认为协作文化对我们来说很重要,是我们内在的一部分。

我们建议苏茜找一名高管教练,以磨平她的棱角。如果她在教练的指导下能有所进步,能在可控的范围内打破常规,我们就会重新考虑让她在第二年晋升为总经理。

我们刚刚用了相同的词语描述了两个个体,且他们有着几乎相同的表现。我们刚刚提拔了一个,而对另一个差不多算得上惩罚了,但这两种行为看起来完全相同。

我真希望告诉你,当时是我立即注意到这些行为并立即指出其问题所在,但那个人不是我。我真希望告诉你,是人力资源部的女主管指出了这个问题,但也不是她。实际上,是我的另外一个直接下属(一名男性)指出了这个问题。大约10分钟后,他把主题拉回到这个问题：“嘿,伙计们,我刚刚坐在这里想……你们意识到我们刚刚做了什么吗?”

他说得对。这对所有人来说都是一记警钟。我们立刻转向,让他俩都获得了晋升。我们请来了一名高管教练,但不是为了苏茜,而是为了所有人,让我们能更清晰地意识到这些偏见。

这件事说明,我们都有性别偏见。有时候在这个问题上,女性比男性更迟钝。从某种程度上说,这是说得通的。我们认为“嘿,我是一个女人,我不可能对女人有偏见吧”,但不幸的是,这种想法并不总是能够站得住脚。

在几年前的一场晚宴中,我坐在一家大型银行的董事旁边。我没能控制住自己,就温和地指责这家银行怎么没有女性职员向CEO汇报工作。当然,人力资源部门还是有几个女性的,但在盈亏业务领域并没有女员工的身影。我觉得这是CEO的失误。

“哦,我们也很想有一位女员工向CEO汇报工作,”这位主管告诉我,“但公司里没有女员工想做这种工作。”

我的第一反应就是：“您说的是真的吗?”事实是,我以前就知道这家公司,现在也知道,并且十分了解。所以,我告诉主管,我可以立马说出五位女员工的名字,她们不仅想获得一个能直接向CEO报告的高阶职位,而且还能胜任这种工作。

我认为这家公司或这位董事并非在找借口故意不提拔女性,而是真心认为公司里没有女性对这些职位感兴趣。为什么?这究竟是怎么回事?

我们知道,女性不太可能会为工作或晋升而主动出击。女性在认真考虑竞争某岗位之前,要求她们竞选职位的平均次数多达6次[2]。在高中的时候,我们举手回答老师问题的概率要比男生低得多[3]。

缺乏自信可能会揭示一系列问题,包括为何女性甚至会对自身的资质抱持偏见,这导致我们错失机会,并缺乏抱负心。我们要对自己发起勇敢对话,确保每个人都能展示最好的自己。

这个故事的绝妙之处在哪里呢?虽然这位董事是女性,在业界取得了很高的成就,但是她也有这种性别盲点,无法看出周围的女性和她一样有雄心壮志。和其他女性谈论这些问题可能和跟男人谈论这些问题一样困难——或者更难,因为作为女性,我们很多人都认为自己非常了解这些问题。这为我们开启对话提供了更多的理由,不是吗?现在,如果你花5分钟仔细观察职场,就会知道,性别偏见并不仅仅是关于谁先于谁升职,或者谁向CEO汇报,而谁没有。很多细微的歧视,随着时间的推移逐渐积累,形成了如今如此艰难的工作环境。

还有另一种行为值得注意——“男士说教”。对于那些缺少经验的人来说,“男士说教”这种习惯真的是太烦人了。有些男人觉得有必要放慢语速向女人解释事情,并且用两个音节的词来表达,就好像我们是孩子,不能很快领会其含义似的。我敢打赌你在职业生涯的某个时刻肯定遇到过这种情况。我经常遇到,尤其是在公司大楼2层办公的那个男士。不只我注意到了这一点,有时候团队的人会开我的玩笑,模仿他的样子以很慢的语速跟我说话。

并不是只有我这样,根据艾丽薇特的调查,将近一半的女性每天至少被“男士说教”一次[4]。这不仅很讨厌,而且极具侮辱性。据《商业内参》[5]报道,实际上,“男士说教”使美国经济每年损失2000亿美元。这个数字乍一看很大,但仔细一想,他花在解释上的工夫(假设每分钟10个字),足够你把所有的工作做完。

一些无意识的职场偏见所折射的问题更加令人寒心。例如,办公室可能冷得如同冰柜一般。因为大多数公司都把温度调节器设定在一个男士穿西装会倍感舒适的温度上,且一般是三件套的羊毛套装。有时,即使室外温度已经达到21摄氏度以上,男士也被默认为可能穿着一件厚外套。结果很多女性穿的是很薄的无袖连衣裙,我们感觉每次去上班的时候都会被冻死。我以前去上班的时候都会多带一条披肩和一双袜子,但还是会被冻得发抖。在美国银行某分行工作的时候,我得一直戴着手套。没办法,我的手指都冻麻了,我可不是天生的冷血动物。我听一些女性说,为了保持体温,她们不得不每天带着毯子来上班,在桌子底下安放小型供暖器,或者整天喝热咖啡。

我第一次注意到温度问题,是我在桑迪·威尔面前面试一份工作的时候。每次去他的办公室,回家后我都会告诉我丈夫,我对这份工作充满热情,以至于在每次会议上我都会发抖。几次之后,我意识到这并不完全是因为自己对工作充满热情,而是因为太冷了。

这并不仅仅是舒服与否的问题。如果我们调高办公室的温度,不仅能省钱,还能提高工作效率。研究表明,当办公室的温度从20摄氏度上升到25摄氏度时,打字错误会减少了44%,工作效率能提高150%[6]。此外,据美国能源部估计,通过将恒温器从22摄氏度提高到25摄氏度,大约可以节省11%的电费[7]。

我再举一个职场性别偏见的例子,它更加微妙。不久之前,我在一所商学院面向750名毕业生做了一次演讲,假设男性有450名,女性有300名。当学生们走过讲台时,一名资深教员会与他们一一握手,握手速度非常快。在他与100多个毕业生握手之后,我注意到一个细节——他和每个女生握一下手,也和每个男生握一下手,但是他会拍一拍男生的肩。

我又看了一会儿,确定了他的这个规律,然后把这个发现告诉给坐在旁边的女教授。

“不会吧?这不可能!”她悄悄地回答我。

“你自己看。”我告诉她。

然后我们一起观察。接下来的20个、50个、100个学生,都是这样。一直到第750个人,他几乎和所有的男生握了手,还拍了拍他们的肩。女生中只有一人享受了这个待遇,其他人都只是握了手。这有什么大不了的吗?就这件事本身而言,没什么大不了。当然不是什么大事,有很多理由来证明这件事和偏见无关。但在职业生涯中,所有这些(不论是象征性的,还是表面上的)动作都可以传递一个非常明确的信息。与女性相比,男性获得了更加微妙、更加不引人注意的支持,而我们女性得到的微妙的信息是：你们是局外人,“不是其中的一分子”。

当然,我们现在知道,并非只有男性在向外传达“女性不属于商业世界”这一信息,更不用说高层领导了。不管这种信息是来自男性,还是来自女性,其传递出的微妙的性别偏见都十分紧要。这不仅和员工工作积极性有关,还与招聘优秀人才有关,对于公司的底线更是至关重要。正因为它很重要,所以像脸谱网这样明智的公司才会为员工提供相关培训,像苹果这样的公司才会首次公开发布其员工特征的统计数据。很多公司之所以这么做,不仅因为这是正确的,也因为它们意识到这代表了一种真正的竞争优势,能够帮助公司吸引、留住精英,并激活他们最优秀的才能。

我们都应该通过指出职场存在的性别歧视,进而加以纠正(不管它如何细微)。如果我们的方式正确,会因此赢得尊重。小规模讨论很有价值,确实,职场中的勇敢对话可以是在CEO出席的大型会议中发起的,但也可以是我们和拉里(或南希)在走廊里或在自助餐厅排队时进行的。会议结束后,我们都可以把某人拉到一边,说：“拉里,不知道你是否注意到,其实你在会议上多次打断了简,但你从来没打断吉姆。”或者说：“南希,不确定你是否注意到了,这是萨曼莎的好主意,但你把它说成了约翰的功劳。”

你还可以更勇敢地说：“拉里,不知道你是否注意到,其实你在会议上打断了我好几次。如果你能先让我表达自己的观点,然后再纠正我的观点,我会十分感激。”或者说：“拉里,你一直在告诫我,若想晋升,我需要在市场营销方面获得更多的经验。现在我已经很有经验了,已经准备好要升官儿了。”

我知道开启这些对话不是很容易,但它们很有效,尤其是当我们带着一点幽默感阐述事实时,这些对话指向的就是合作而非对抗性讨论。这样一来,这些对话会引导我们合作解决问题,一起想办法共享信息,让我们的公司变得更好。当然,有些对话很难把握,但是否开启此类对话的决定权在我们手中。

[1]MarianneCooper,“ForWomenLeaders,LikeabilityandSuc-cessHardlyGoHand-in-Hand,”HarvardBusinessReview,April30.2013.

[2]MarciaG.Yerman,“Women+Politics=Change,”HuffingtonPost.com,May25.2011.

[3]MaryA.Lundeberg,PaulW.Fox,andJudithPunccohar,“HighlyConfidentbutWrong:GenderDifferencesandSimilari-tiesinConfidenceJudgments,”JournalofEducationalPsychology86.no.1(March1994):114–121.

[4]EllevateNetworkpoll,February6.2015.

[5]ShaneFerro,“AmericaNeedstoStopWastingBillionsofDol-larson‘Mansplaining’EveryYear,”BusinessInsider,January30.2015.

[6]SusanS.Lang,“StudyLinksWarmOfficestoFewerTypingErrorsandHigherProductivity,”CornellChronicle,October19.2004.

[7]PetulaDvorak,“FrigidOffices,FreezingWomen,ObliviousMen:AnAir-ConditioningInvestigation,”WashingtonPost,July23.2015.