清晰表达可以通过三个步骤起作用：一、辨别,确定问题到底是什么。二、自我思考,是否有自己的想法。三、让建议尽可能精准地直奔重点,并且在所有人已经了解的时候结束话题。

曾经有一个有趣的实验：人们把动物园里的猴子和装着各色颜料的罐子放在一起,旁边放着铺开的纸。猴子们很聪明,它们真的开始“画画”了。它们用手指从罐子里蘸上颜料,并在纸上肆意发挥着。

这个实验重复了多次,其中最有趣的是：部分猴子的作品与一位20世纪世界著名抽象艺术家的画作惊人地相似。甚至在reverent.org网站出现了一个测试,您可以投票选出某幅展示图是由谁所画：人还是猴子。这判断起来一点都不容易!

这个实验推动了另一个试验的产生。这次更加大胆了一些,人们把猴子画的最好的作品挂在了一家时尚画廊里,并邀请客人们来参观。当然,没有人对他们透露任何与猴子有关的信息,而是声称,所有展出的画都是一名至今仍没有名气、如流星般一闪而过的画家的作品。于是,人们站在画作前赞叹着：“哇哦!”“啊哈!”“好棒!”“多么前卫啊!”“多么富有表现力!”……片刻之后,当面纱被揭开,客人们都感到很生气。没有人再对这些画有任何兴趣了。

问题来了：为什么人们如此失望?好吧,他们被骗了,这并不好。然而,他们先是觉得画很棒,然后突然就不这样认为了。这些画上除了附加“猴子的作品”这个信息外,没有任何改变。当“一幅抽象画究竟是由猴子还是由一个落魄艺术家完成”这样的问题,可以使人们产生如此大的态度转变的时候,我们应当想想,其中的差异在哪里。我最终得出的结论是：艺术家是通过有意识的行为来完成艺术作品,而猴子则不是,尽管最终结果是相同的。

有人会问,这个故事和清晰表达有何联系呢?很简单：有些人讲话的时候是有意识地决定要不要清晰明确,而有些人则是浑然不觉地、下意识地有话直说。就拿我自己来说,我那些直截了当的发言都是无意识的,并非事先打好草稿的。约亨·施韦策也是如此。当我为了写这本书去他的公司采访他的时候,他问我：“你当真认为有人会买一本关于清晰表达的书吗?”我回答：“是的。”然后约亨摇了摇头,说：“愚蠢的想法。”

与约亨·施韦策交谈之后我完全明白了,为什么他本人不需要关于清晰表达的书,甚至,为什么在他的整个公司里都没有人需要一本这样的书。约亨·施韦策一直都是有话直说而不多费脑筋。他的员工也是同样清晰明确。不仅是同事之间,在面对老板的时候也同样如此。在我了解的人中,施韦策当然只是个特例：一个“清晰表达”的榜样,存在于一个“清晰表达”的公司当中：他只有和工作伙伴在一起时这样,反过来,员工们对他也是如此。约亨·施韦策是在有意识地督促自己讲话直截了当。

比较自我印象和外界印象

人们总是对自身有虚假的印象,所有人都如此。“虚假”的意思是指,某人对自己的看法与别人对他的看法是完全不一样的。假设某支不知名乐队里有位歌手,相信他是未来的罗宾·威廉姆斯或者贾斯汀·汀布莱克[19]。之后他登上了“寻找超级明星大赛”[20]节目,被迪特·波伦和其他评委迎头痛批。最后,他只能回到老家,对着树林怒吼发泄怨气。

但过段时间,也许他会感谢这次挫折,因为通过那些清晰直白的反馈他会意识到：他的自我印象和外界对他的印象是不相匹配的。因此,他必须做出改变。最终他会有意识地变得更好,并获得更好的机会。

不要描述问题,直接说答案

一个年轻的企业家打电话给我说：“多米尼克,你必须帮帮我,我要绝望了。”于是我倾听了他的问题。他想在联邦中央税务局查询税款,但查询过程非常复杂：他必须首先在线输入数据,在得到了登录密码之后,必须要再次上线输入密码,然后才可以进行接下来的操作。这是一套相当复杂的手续,只有官僚主义的脑子才能想得出来。我对这个企业家充满了同情。在这套烦琐程序的最后他应该获得一个证书,才代表一切都已完成。只不过,他没能进行到最后一步就卡住了。他待在那里不知道该怎么做,也搞不懂是因为什么。这时他才想起给税务师打电话询问。

他的税务师是怎么反应的呢?他把整个流程从头到尾对企业家解释了一遍,就好像打开了话匣子一般。可是委托人只是卡在了流程中一个很明确的位置而已,他只是想要一个答案,可是到最后他却听了一堆毫不相干的内容,只能打电话给我：“请直截了当地告诉我,这是什么意思?”我承认,我也必须先仔细地想一想。但我与税务师的做法不同,并没有把想到的一股脑全抛出来,而是首先开始说那些我知道的答案。所以,对待问题的正确方式是：不要描述问题,而是直接给出答案。

如果这个故事不是那么典型的话,我是不会拿出来讲的。有些人将所知道的一股脑倒出来,却根本没意识到哪些是对方问到的,哪些不是。在会议中这种状况尤为突出。通常占主导地位的是两种类型：第一种类型是在会议中从头到尾什么都不说,他们更愿意挪动椅子,使自己被其他同事的身影遮住而不被老板看到,并且期盼着自己不要被问到。第二种类型则是不停地发言,描述问题。本来大家希望通过会议找到一个解决方案的,但他总是从很多不相干的问题上讲起,滔滔不绝地分析其中与当前问题的联系。

毫无疑问,我对第一种类型更加有好感。至少他知道自己没有见解,在这种情况下他做了唯一正确的事,就是闭紧嘴巴。而第二种类型虽然也没有见解,但完完全全地缺少对于自身的觉悟。他相信,如果我们尽可能长时间去讨论,那么眼下的问题就会像它自然而然出现时那样,也会自然而然地消失。可是他完全没有意识到,强迫大家花几个小时听他喋喋不休,这会耗光在场所有人的精力,甚至已经妨碍了企业的运营。

清晰表达的三个步骤

清晰表达可以分为三个步骤：一、辨别。确定问题到底是什么。二、自我思考。是否有了自己的想法。但注意,自己的想法不代表可以重复别人刚刚说过的话。三、让建议尽可能精确地直奔重点,并且在所有人已经了解的时候结束话题。

有些企业的管理者在第一步的时候就已经失败了。他们从一开始就无法确认正确的问题是什么。近期我在和一个企业合作,这个企业最近决定建造一个新的公司总部。建筑用地和建设许可证都已经准备好了,现在的问题是,应该选择哪一位建筑师。但我在那都听到了什么?人们竟然开始讨论应该用什么颜色的地毯!这只会使人想起身离去。

第二步也并非没有必要：清晰表达包括了之前我所定义的、拥有一个属于自己的、经过独立思考的观点。但也许当人们在食堂里和同事边吃边聊的时候,才会把独立的想法拿出来与别人切磋一下,然后被大多数人的意见所同化。又也许像之前所说的,仅仅是将刚刚别人发表的观点进行简单复述,只不过用的是自己的表达方式罢了。必要的了解应当首先以清晰明确为基准,而那些大家都已经知道了的内容对此并没有什么帮助。当还没有形成自己意见的时候,则应当沉默、倾听和持续的思考。

如果谁做到了第三步,那就真的为目标的达成做出了巨大的贡献。现在要做的是抵制住诱惑,把答案(或想法和观点)用最有可能吸引别人关注的方法包装起来,也就是说,要么用形式新颖的方式来叙述,或者在最终切入正题前再次扼要地回顾一下整个问题讨论的经过。

对于很多德国中小企业的领导者们来讲,清晰表达的效果是不言而喻的。他们既不在拐弯抹角上浪费时间,也不在于问题无关的描述上被干扰。他们对刚刚发生的问题有一定了解,而且渴望答案。至少在小范围内他们可以做到清晰明确地交谈。在我看来,清晰表达是他们成功的秘诀。

然而相当一部分企业家、管理者与员工却并不能做到这样。他们少有精辟的发言,却声称自己是最喜欢直截了当的人。他们这么说可能有两个原因：要么他们所谓的“喜欢倾听清晰明确的意见”只是对待别人时的一种姿态,是纯粹的自我表演;或者,虽然他们真诚地想要做到有话直说,但他们的同事却并不喜欢这么做,这是一种“单行道现象”。

那些“故作姿态者”和“伪清晰表达者”——他们拥有极度的虚荣心。而这类人又可以分为两种类别：第一类在面对公众时选择有话直说,因为他们觉察到这样感觉很好,而在其企业内部时又是另外的样子。员工完全不了解他想要的是什么,最终他也没有对公众做到直言不讳,这些只是一场表演。这种人知道他应该说什么,也知道怎样通过刻意的刺激获得媒体的关注度。他想要成为焦点,被关注的中心。他们与那些在会议中毫无观点而又废话连篇的员工有着一样的心态。

第二种类型只能对别人直言,却不能接受别人的直言。他们手下的人只能不断地听到譬如“胡说八道”“傻瓜”或者“废话”这样的字眼。但是反过来,如果员工非常直接地对他说,他的某个想法完全是废话,那么这位员工的饭碗也就保不住了。不是清晰明确,最多也就是口无遮拦,或者说居高临下地叫板。这种类型的人大多是独裁者。在他们身边只会让您不断积聚负能量。

此外还有一种人,他们不是“故作姿态者”或者“伪清晰表达者”,只是纯粹地忽略了这个问题。他们没有意识到,不是只有作为上司的他们要明确地表达,他们的员工也要做到有话直说。时至今日还有许多员工存有一种要对领导极度尊重的等级观念,无法做到有话直说。如果领导想要寻求改变,想要让全公司的沟通都清晰明确,那他就必须要求所有人都这样去做,否则没有任何意义。

自省+坦率=创造性

当一个企业中所有人可以做到自我思考,并且毫不胆怯地将自己的观点表达出来,并与他人进行意见交换的时候,那么这个企业就会更加富有创造力,更加成功,当然也就能挣到更多的钱。这样的企业在面对危机时,可以更好地武装自己,也使员工更加有满足感。企业越大,清晰明确的表达也就越重要。但恰恰有那么一些企业,反其道而行,总是通过更加狡猾的办法来回避问题。严重的等级制度通常存在于一些日益变糟的企业中,老板们只想依赖于员工们明确的表达,但他们是不可能以这种方法将面临的所有问题都解决掉的。

例如,一家公司的员工仍然在使用一款非常老旧的电脑软件,而他们的老板因为整天都在关注其他的事情,所以完全没有注意到这些细节。最初,虽然没有员工抱怨,但其实所有人都在一边继续使用那款老旧的软件工作,一边等待着升级更新。渐渐地,有些人开始恼怒,可能在午餐时间里,某些人就会一股脑地发泄出来：“我们必须用那些老旧玩意工作下去吗?”于是所有员工的心情都变得很糟糕。其实这种情况完全可以避免。老板只是不知道员工真实的需求,这种管理层太依赖于员工的倾诉了。

此时,虽然听到了员工的抱怨,老板却依旧不明白究竟出什么问题。员工们只是说出了“我们需要一款新的软件”,却并没有说出为什么需要,目的是什么,怎样才可以变得更好。当我在公司里确定需要某些东西的时候,我会勇敢地说出自己的需求,只有说出来,才能得到准确的回复。

为什么这种事总是要持续那么久,直到所有的员工对此都有了意见?因为只有引发了公众的批评,使企业发展受到了阻碍,管理层才愿意收起自我中心的想法,开始有意识地明确沟通。急切地想要寻求改变,可是为时已晚。越是以自我为中心,他们就越是相信,自己对公司或部门的一切拥有掌控权。在他们的小王国中,每个批判性的观点都被自动地视作一种攻击,一次造反。

谁能收起自大的心态,谁就能意识到自己既不是无所不知的,也不是对所有事情都可以未雨绸缪的,更不是一直都聪明绝顶的。上层们可以尝试在平等的基础上与员进行明确的讨论,以便及时发现问题并将它解决。

还有一种始终存在的危险,就是对企业缺点的盲目无知。有些问题其实已经很明显,只是人们对此已经麻木,失去了辨别的意识,有些人甚至已经完全视而不见了。

在这里我非常想要插入一个极端的例子,来反应有些高管们是多么有眼无珠。我与一家公司合作过,这家公司的生产部门估计有100名员工,其中有6人来自于残疾人福利中心。也就是说,这6名员工与福利中心签订了工作合同,每天早上他们来到车间与其他94名员工一起在这里工作。我马上注意到,车间里几乎所有的员工都穿着一件印有公司徽章的T恤衫——唯独那6位来自福利中心的员工没有。难以想象,这6人从3年前就在这里工作,不顾身体的残疾,坚定地成为团队的一部分,却连一件工作服都没有。

我和管理者们,包括上层领导者、人力资源等每个部门的经理都交谈过,询问为什么那几位来自福利中心的员工没有得到印有公司徽章的T恤衫。您猜我得到了什么样的答案?管理者们异口同声地说：“这不可能!我们这里所有人都有那件衣服,包括那几位残疾人。”

事实上,他们并没有看到这个问题!更重要的是,他们固执己见地相信这是不可能的,是不会发生的。在周一的晨会上他们当然已经注意到,这些福利中心的员工们没有穿着公司要求穿的服装,但他们什么也没有想到,或者即使他们想到了,也从来没有采取措施,最终变得习以为常。

我有一个针对企业的信息收集法,叫作“清晰表达普查法”。有一次,一个汽车经销商想要对品牌做些改进,进一步扩大知名度。他们已经做得非常规范,走进他们的公司向任何一个人询问,会发现一切都井井有条。他们只有一个很小的方面还可以有所作为,那就是哪怕已经面临着极为窘迫的情况,在这家公司里也很难听到自我评价。

首先我们安排了一次研讨会。两个小时以后我说：“够了,停,这没有意义。”因为我们一个解决办法都没有得出。这家销售商从来没考虑过如何对他们的品牌做出改进。

于是我说：“现在我们开始试试‘清晰表达普查法’。”这种方法的本质是通过一系列的采访,与不同的人进行交谈,从而得到不同的信息。我和三组人员进行了交谈,即普通员工、客户和汽车产业相关的非客户人员。

当“普查法”的结果出炉以后,最吸引管理层的内容是客户和汽车产业相关的非客户人员说了什么。这对我是真正的当头一棒,因为在我看来,最应当首先引起关注的当然是员工们都说了什么。员工们所反映的内容才是管理者应该优先知道的事情。

而管理者在看到员工的意见反馈时,反应果然和之前残疾工人的T恤衫那件事中管理者的反应一样：“这不可能!”

只有尽早了解员工的意见,提出具体的改进方法或者其他促进发展的方法,才能让企业运营得更好。我必须说明：采用“清晰表达查法”收集不同人群的意见是百分之百行之有效的。当员工们在纸上对各种实际情况打下1～5星评价的时候,他们是感到满足的。如果管理者真的想要了解或改变什么情况,那么可以多次使用这个方法,效果会越来越好。在我所合作过的企业中,使用这种方法进行内部交流沟通后,大部分问题都得到了解决。在此之前他们只是缺少清晰明确的表达。

清晰表达的三个阶段

在企业中,清晰表达并不是规定,也经常被人与心直口快相混淆。怎样做才是恰当的呢?如何才能解决问题或者让情况变得更好?根据不同的情况答案也是不同的。对一家还没有明确发展方向的企业来说,清晰表达意味着在拥有了关于发展的初步预想之后,应当列出具体的计划书,并最终由某些人去执行。当每一个人对不明白的事都能清楚明了地去询问,直到没有什么情况需要了解,没有什么行动受到质疑的时候,那么无论是解决问题还是企业进步,都指日可待了。

企业内无法做到清晰表达,往往是由于没有抓住核心问题。例如,在一家公司中人们面红耳赤地讨论着关于广告宣传单的问题。有人说：“这份宣传单完全不可行。”还有人说：“美工设计太差了!”一个人认为文字介绍太长了,而另一个又觉得格式不正确。

但没有人提出真正重要的问题,即这份广告单本来的目的和用途是什么?我们要用它来做什么?事实是,他们不知道这次宣传具体的意图是什么,公司现在的问题是什么。是库存过多,想要把它们都销售出去,还是通过宣传单扩大品牌影响,又或者通过一系列的宣传,最终传达企业的新形象?不论是哪一个,都应该用对于核心问题的思考,来取代那些关于版面设计的肤浅争论。

假定宣传的目的是推动销量,那么问题就应该是：我们应该怎么做,才能让产品更多地销售出去,而不是：我们下一张宣传单应该是什么样子。

也许有些人会认为我觉得他们很愚蠢,因为我所讲述的都是很基础的知识。对此我只能说：我在这里写下的内容,是在企业中每天都会发生的事情。就在刚刚我还听到一场从一开始就走错了方向的讨论。这再次证明,80%的企业在清晰表达这个问题上表现不佳。

根据清晰表达的实施状况我将企业划分为三个阶段：

第一阶段：如果硬要我评价的话,那他们已经无药可救了。清晰表达在这里是不受欢迎的,一个人在口无遮拦地发表意见,而全场也只有他在讲话。其他人要么脑袋空空,要么只知道沉默和服从命令。

第二阶段：在这个阶段,清晰表达是有可能的,但并不是随处可见,而且明确的实话总是来得太迟,只有当危机发生了才会被想起来。很多讨论走向了错误的方向,太多人对自己所处的立场没有自信。清晰明确在这里也不是真的被人们所期望。

第三阶段：在此阶段,清晰表达已经是惯例,已经形成了一种文化。通常情况下没有人认为有话直说是多么伟大的一件事,它在这里是理所当然的,是被人们所期盼的。

处在第一阶段的企业领导往往是持有者型的。也就是说,创始人(或者他的继承者)决定所有事,有时他甚至是如国王一般的存在。这种管理者信奉一条座右铭,正如德国前总理施罗德[21]所说：“够了!照着我说的去做!”

注意：有时这种类型的人是天才,典型的人物如史蒂夫·乔布斯[22]。对此每个员工都要想一想是否天才的独裁是正确的。

“清晰表达”练习

处于第二阶段的企业占了所有企业的80%,而就是为了这80%我才写了这本书。他们非常需要清晰明确的沟通,但却缺乏勇气,也不知道如何去做。这些企业从手工作坊到大型集团企业,涵盖了所有的规模和行业。对此我给出的建议是,先建立清晰明确的意识。在开始的时候,多多进行自我检视与意见交流,将自我印象与外界印象做比较校准。再做一些诸如“清晰表达普查法”之类的练习。保持对清晰明确地沟通的渴求。要有信心,没有人会因为直言不讳而受到惩罚。

在第二阶段,在人们还没有对清晰表达习以为常的时候,通常会发生我近期所经历的这种状况：受一名客人委托,我作为他的对外营销代表与一家代理商进行了接触。他希望代理商完成的主要内容是在公司的主页上设计新的企业形象。我向代理商发送了电子邮件,希望他从专业角度完成这项工作。不久后收到了对方的工作成果,却完成不符合我们的预期。我抄起电话打给他说：“这份设计很糟糕。”对此代理商非常恼火：“我不明白这样的沟通对这个项目的改进能起到什么作用?”您看出来了吗?他们还不习惯直截了当的表达,这就是第二阶段。

第三阶段我在约亨·施韦策那里经历过。在他那里所有人都可以来到老板面前无所顾忌地说出自己的想法,而老板也是这样要求他们的。当有人批评约亨·施韦策时,他不会生气;当有人提出反对意见或者更好的点子时,他也不会生气,只要对方不是空洞无味地滔滔不绝。

所有还处在第二阶段并且想要继续改进的人,告诉你们一个很好的练习方法：您可以将某一天设定为“清晰表达日”,在这一天每个人都可以无所顾忌地说出自己的想法。所有人都要相互保证,不会用这天说出的话,在日后对付同事。我向您保证：这次行动会让很多人将心底的想法说出来。

结论

对一些人来讲,清晰表达不需要太多的思考,因为这对他们是自然而然的事情。而对大多数不知所措的、尚在中间阶段徘徊的人来讲,我建议他们逐步地、有意识地开始清晰表达的练习。其中包括调节自我形象与外部印象的差距,也包括准确看清与克服企业里的缺点。最后,经常性地提问,准确认清眼前的议题与想要达到的目标。在讨论中不要偏离正确的主题。

其他人对“清晰表达”是怎么看的

很快您就不会因为在这本书中只与我在一起而感到孤独了。接下来的章节中我会引入一些其他人的发言。这些杰出的人物,在我的邀请下对于“清晰表达”这个主题发表了公开的看法。

在每一段公开发言之前我都会插入一段被邀请者简短的生平介绍。对于那正经的口气请不要太惊讶。没错,介绍之前与之后我都会写下一些不那么死板的内容,但客人应该是得到尊重的。

同样需要被尊重的是：全部的公开内容都是被准确记录的,无论是我还是出版社都不会对其做任何修改。

这一切意味着一个后果：每位被邀请者要对他们的言论负责。他们要允许我的读者们来决定,他们的言论可信到什么程度。

至此,向那些用自己的发言充实了本书内容的所有人,表示衷心的感谢。

“清晰明确”的发言,必须要有自己的立场。

哈尔姆特·梅多恩

职业经理人