现在大多数企业中人们肯清晰表达的原因是面临危机。如果事情搞砸了,第一件事情就是实话实说。

好笑的是,在我写这本书的同时,也在设计着一份广告宣传,它的宣传语是：“这个世界需要更多的清晰表达。”

一位上年纪的女士接起电话,电话那头传出一个年轻男性的声音：“嗨,甜心,我很期待今晚。”女士回答说：“我觉得,您是想和我的女儿通话吧。”那个躺在浴缸中,将手机举在耳边的小伙子当即恨不得挖个洞把自己藏起来。太尴尬了!类似的情况有很多,比如,某人总是说漏嘴,将一些私密的事昭告天下：女儿和男朋友已经有过“亲密接触”了;某人新女友的父亲做人很失败;某姑娘根本没有在她最要好的闺蜜家过夜,而是……

回到开头的那句广告语：“这个世界需要更多的清晰表达。”而上面的例子也很好地印证了这句广告语的后半句：“有时事实是使人不快和令人尴尬的,但通常它们也会有一些积极的意义,因为事实往往就是清晰与明确的。”我想,当所有人都能清晰明确讲话的时候,生活会少一些尴尬。

向一个明确的目标行动

之前所举的例子可以看作是在清晰表达方面的一种释放。在第一时间里,这事有些尴尬和不愉快,当事人会完全陷入羞愧之中——就像浴缸中的小伙子那样。但接下来会有一些额外的感受,比如：“嘿!这真是太糟糕了,不能再发生了!”而有些人也许会走到最终一步：“嗯,我明白了,现在开始我们必须清晰明确起来。”

在一家企业中,所有人都应该相信,没有清晰表达是不行的。如果想一切顺利,那么清晰表达就是先决条件。尽管它应该是所有人都遵循的规则,但还是只有少数人可以做到。

清晰表达是向明确目标行动的结果,当直言不讳成为日常化与自然而然的一种状态的时候,就不再有人会觉得有什么内容是本来不想说的了。

某人不小心将电子邮件发给了错误的收件人,在一家可以清晰表达的公司里不是什么严重的事。因为清晰明确的态度形成风气的话,那就不存在所谓的消息泄露,不存在无意中说出什么不该说出的内容,也不存在某些人不应该知道的内容,最多也就是某人无意中获得了一些对于他并不重要的信息,对此谁都不需要感到尴尬。

听起来实现这一切很容易么?我的意思是,您会不会说：“没问题,如果它真的有帮助,那么从明天开始在我的公司里,我的部门里,我的团队里全体开始直截了当地交谈。”其实99%的公司都不会这样做,即使有些人在心里已经决定这么做了。这是一个变化的过程,人们到目前为止对清晰表达仍旧是不习惯的。虽然清晰表达会造成尴尬和不愉快,人们还是必须先要熟悉它。

为了更好地理解这一点,我们可以在心中将具体的情况演练一次。为什么总是不能简单地做到有话直说?为什么说实话往往需要这么长时间?为什么必须在面临危机的时候人们才会说：“这是怎么回事?”根据我一次又一次的体验,发现障碍在于：老板们不敢给出一个明确的信号;员工们总是对公开谈论问题感到害怕。

不要等危机出现才有话直说

现在大多数企业中人们肯清晰表达的原因是面临危机。如果事情搞砸了,第一件事就是实话实说。现在我用一家拥有40名员工的暖气设备制造商来作为典型范例。该公司曾经在太阳能暖气领域取得过非常优秀的业绩。之后,随着太阳能市场的变化,公司产生了问题。怎么办?减小公司规模,也就是裁员?还是维持公司规模去寻找新的业务领域?

讨论激烈地进行着,有时候甚至有些吵闹。有人提出了问题：眼前的危机是不是不可预见的?管理层一致认为：显然不是。每一个热潮都会结束,这就像所有的流行时尚。人们不需要学过经济学也知道这个规律,这已经是一个基本的常识。企业经营者热衷于政府的拨款支持,但每个人也应当清楚,当一个名为政策的大手伸进经济这场游戏中的时候,这就成了一场高风险游戏。政客们可以取消掉所有的政府补助,那样的话市场会一下子被改变。

用远见代替回顾

但是,在危机来临之前,这家暖气设备制造公司的老板没有意识到这一点,无论是出于何种原因。其实,员工本可以对他直截了当地提意见,比如说：“听我说一句,老板,我们注意到,人们不再那么热衷于太阳能了。这是至关重要的,设备的销售将会越来越困难。除此之外,公司里越来越多的人对报纸上的消息感到不安。”

本来应该说出来的话,却没有人去说!情况变得越来越严峻,但所有人都闭紧了嘴。直到危机降临,然后所有人都想一口气知道所有的事——那早就应该知道的事。

为什么会这样?因为没有人想败兴。批评总是引人不快的。说出某些事情,一下子破坏掉别人的好心情,是很尴尬的。

不要等到危机出现

现在我们来做一个比较劲爆的假设,您一定知道史蒂夫·鲍尔默[23]那次开场一分钟里在讲台上只有咆哮的著名演讲,几年来在网络上一直是热门,已经有数百万次的点击量。如果您不知道这个视频,在此给您简短描述一下：这位微软公司的前总裁在数百位员工面前开始了他的演讲。他走到麦克风旁,声嘶力竭的叫喊随着鞭笞般的电子声传了出来：“我有六个字给你们：‘我爱这家公司!’”随后是疯狂的欢呼声。

现在您可以简单试想一下,刚好在这个群情激动的时刻,一位微软的员工走了出来,站到讲台上凑近麦克风说：“史蒂夫,你爱这家公司,这是件好事。我也爱这家公司。但我不认为我们的问题是缺少自爱。我认为我们的问题是越来越多的客户更喜欢苹果公司的产品。这会让我们在接下来的一年面临巨大的困难。”

试想,如果那名员工在那种情况下说出这些话,他会有什么感觉?这样您就会了解,为什么在正确的时间清晰明确地发言有多么难。

行动起来,制定标准,创造机会

如何将清晰表达变成一种日常行为,而不是危机时刻的应急计划?我认为有三点很重要：首先必须是无条件地行动起来,第二是制定标准,第三是给清晰明确表达以机会。建立一个论坛来提供技术上的支持,例如内部联络网。而这三点中最重要的是第一点,是着手,是行动。这就是我在本章节中着重要表达的：摆脱阻碍,克服羞愧,开始清晰明确地表达。

那么,什么是管理团队首先要关注的?那种敢于走出来,站到麦克风旁对老板加以反驳的员工,终归还是非常罕见的。大多数情况下必须由管理层开始清晰表达,而且是在合适的时间。

举个信息公司的例子。这家公司随着公共媒体市场的壮大与手机和平板电脑的普及而飞速发展着。公司里的20名全职员工行事无章可循。现在老板必须站出来说：“伙计们,此刻这一切看起来都像一场盛大的派对。但这繁荣总会过去,市场也将会改变。这都是可以预见的。所以现在我们应该思考接下来要做什么。是应该团结在一起去寻找新的项目,还是花上一些时间回笼资金然后分道扬镳?不论是这样或者那样,我们必须首先选定一个方向,而不是等到情况变得更糟的时候。”

成为清晰表达的榜样

这就是清晰的表达,没有所谓的“恰当的时刻”,一次性说出直白清楚的话总好过什么也不说而最终破产。

作为榜样,先人一步是很重要的。要让其他人看到,这样做是可行的。

下一个阶段叫作“制定标准”。这是改变的信号,没人可以忽视它。我认为标准不应仅仅是个象征,而是在所有人面前的一种行动。

让我们再次拿欧宝公司举例。这家汽车制造商处在持续性的危机当中。波鸿工厂的关闭对于品牌是一次极为沉重的打击,但这并不意味着欧宝所有的决策都是错的,例如“亚当”车型就是欧宝所制定的一个标准。

从技术上来说,亚当是一款基于缩小版可赛平台的小型汽车。对于那些技术奇才们来讲这太无聊了,因为在这其中根本不存在任何的技术创新,它的目的是重新启动品牌。欧宝借品牌创立150周年庆典的机会推出了这款满载着象征的车型,并且瞄准了新的目标人群：年轻的购买者,特别是许多将“酷”作为购车先决要素的女性。人们总是在汽车网站上比较着起亚、雷诺和斯柯达谁的保养费用更低,却在街上目不转睛地盯着MINI、Cinquecento或从远处驶来的A1.[24]

亚当的外形动感、色彩艳丽、极为个性化。每辆车都感觉是独一无二的,并且还拥有一流的内饰。当欧宝的销售数额节节攀升的时候,报纸上甚至写出了“亚当效应”。

在电视广告中演员法赫里·亚迪姆[25]驾驶着一辆欧宝的Insignia车型,然后在方向盘前开始了下面这段独白：“是啊,欧宝……欧宝……欧宝……欧宝这牌子,我得说,人们现在很难从获奖品牌联想到这个家伙。我曾经也一直有这种感觉,欧宝的车没有好看的颜色。欧宝基本上……只能提供最基本的配色,大众货之类的。总是一些只适合老人家的风格,有些土里土气的。欧宝车主的内裤是什么牌子来着?啊,吕塞尔斯海姆……[26]”

在脑中重新组合

不是玩笑,这段广告让人们可以听到欧宝自身对其品牌毫不留情的贬损,没有回避任何尴尬。这是很受伤的,传达的消息是：是的,我们知道这个品牌形象至今仍是萎靡不振。但我们在改变,欧宝已经不再像以前一样了。过来清楚地看一下,尝试驾驶下我们的汽车,最终就会像法赫里·亚迪姆一样说出“嗯,这真是辆很棒的车。我真的这么觉得”这样的话。这是通过在头脑中重新组合的方法得出的概念。

管理层中的先锋型人物在制定强烈信号的帮助下,是可以达到第三点,为清晰表达创造机会。这有助于在企业中为清晰表达架构一个论坛。论坛意味着管理层对讨论也是有需求的。例如,如果想要企业运转得更好,定期会议之类就属于措施之一。各种工具在这里是可以起到促进效果的。例如一个内部的博客,或者一个企业内的百科网站。按照集思广益的原则,首先将所有的想法集中起来,进行数字化的管理,而并不对其进行评估。

除了这种形式之外,同时还可以再给出一个信号。当企业内部博客中建立起了清晰表达的氛围,就是在表明——我们在行动中。

最重要的、也是需要一直保持的,是在基于形式、结构和合适的媒介这几点的前提下,切实地行动起来。

而最最重要的,是要有勇气。勇气,先于一切。

如何看待清晰表达

职业经理人

哈尔姆特·梅多恩

哈尔姆特·梅多恩是德国最著名的顶级经理人之一。他的决策和意见,始终是媒体的焦点。

梅多恩曾就读于柏林工业大学机械制造专业,后于航空工业(包括空中客车公司、柏林航空公司)任领导职位,并曾担任海德堡印刷机械股份公司及德意志铁路股份公司董事会主席。从2003年3月起,哈尔姆特·梅多恩开始了其在柏林——勃兰登堡机场股份有限公司(缩写为FBB)为期两年的商业运营主席职务。目前已退休。

发言核心

→公司的责任必须清晰明确地表现出来。

→口无遮拦和清晰表达不能被混淆。

→清晰表达需要纪律,否则会造成混乱。

→有意识地接受一个观点,这是清晰表达的基础。

每个管理者都应当能做到“清晰明确”地表达。这项能力对于一名领导人有着最基本的意义。因为无论是谁,都对他所在的组织或公司负有责任。他必须了解情况,对全部课题进行总结。他的任务是将事实清晰地表达出来。所有直接和间接参与的人员,如周围的同事、员工,乃至公众都同样应该得到告知,其对目标的定义、沟通和了解。

“清晰表达”也取决于当事人所掌握的状况的前后关系,而并不取决于发言技巧。表达的时候就好比专门生产“清晰表达”的技术工人,管理阶层发出明确指令会产生不同的影响。然而在任何情况下都不可以将“清晰表达”与“口无遮拦”混同起来。

特别在团队项目中,让团队成员的情绪如脱缰野马般不受控制和将内心的不满公开表达出来,这都是非常危险的。

自以为是的公开言论不会对工作起到推动作用,反倒很容易干扰团队精神。

“清晰表达”也并不意味着每个人不分时间场合都可以这样去做,这样表达的只是当下的感受,后果只会变得乱七八糟,没有人再愿意倾听其他人。一切与“清晰表达”相对立的状况都会出现。“清晰表达”明确强调要回避偏激和粗俗的表达。这些举止态度对企业和团队都是不利的。

在此背景下可以非常明确地看到,想要出现在电视当中的经济和公共生活的代表越来越少。这可能是由于很多名流会优先考虑,哪些观点是他们可以公开发表的,而哪些是日后能加以利用的。“清晰表达”借此获得了其他的含义。这可能意味着,在此社会环境下明确的看法将难以被接受。

不论谁要“清晰明确”地发言,都必须意识到,这会对“神经质”的人产生伤害。也许这就是避免快人快语的另一个原因：人们不希望任何人靠得太近并对自己造成伤害。

我认为我一直是所说即所想的,但我也同样知道,明确的言论会遇到很多不理解。尽管这样我也不会对其进行克制或者是曲解。终归这对事情是无益的。我还是个有棱角之人,这些棱角代表我的态度和观点。

无论是在政治、经济还是在社会中,极端化都已经越来越少见。变成这样的原因是,当某人主张一个想法,就必须非常忙碌地强化自己,并在能力范围内竭尽所能,冒险成为部分媒体的目标。面对着不友好的攻击,一些有责任立场的代表说：“当我一方面被攻击,一方面又被轻视的时候,为什么还要公开表明我的想法,以此来引起思考?”这是一个合理的意图。现代社会的高速运转将人们越来越快地联系了起来,在这样的速度下,无数个人评论的总和可以决定对某个意见的明确看法。快节奏使每个人都在一定程度上变得肤浅。加之,许多媒体对于事件下定义的时间越来越短。同样,编辑对于将事件丑闻化与个人偏好化也变得越来越明显。

诚然,我也同样注意到,榜样越来越少。我认为的榜样,譬如一代思想家,或是名义上的意见领袖。这些人是可以建立或影响公众舆论的。而在当今,很遗憾,社会义务在不停地减少。很多人可以很轻易地将自己明确地放在一定的位置,从此不闻不问。这种风气进而导致了一个事实,只有少数人敢去有话直说,或者更确切地讲,很少有人敢公开地表明一个观点。

说到“清晰表达”,人们必须对自己的观点做到心中有数。这代表人们在发表看法之前必须关心自身所处的状况并加以定义。如果要对当前的观点表示支持,就需要“清晰表达”的勇气。将头脑中的观点公之于众时,人们要不加怀疑,而不是屈从于其他的因素而改变观点。但遗憾的是,想法的“一体化”始终处于发展状况。换一种更简单的说法就是：灰色和单调的思考。这看似是一种时代精神的现象,其不只反映在媒体中,也同样弥漫在各种小型或者大型会议的会场当中。

一个明确的想法不必让每个人都满意!一次关于沟通文化的深思是件值得期待的事。听取意见不管是对于企业、整体经济还是社会,都是有益处的。在信任的前提下,要将责任承担起来。不是每个人都可以像专业人员那样了解每一个领域,熟悉所有的问题。信任可以架起一座桥梁,而在建造过程中最重要的是诚实。诚实应当在生活的各个领域都成为基本态度,而那些不真诚的人并不会认同我的见解。他们的态度损害了核心价值,并使人对各种见解产生疑虑。

清晰表达必须着眼于解决问题

哈尔姆特·梅多恩认为,每位管理层人员都应该掌握清晰表达的方法。我觉得他的发言很好地描述了清晰表达所针对的不同范围：首先是不同环境。在梅多恩所熟悉的大型企业中,指的是管理圈。对于规模较小的企业,通常是指顶层的两三个人。而在家族企业中,主要包括家庭成员：哪怕是在家里的餐桌旁,也要保证对公司的事务清晰明确地发言!其次是与所有员工、学徒和实习生明确地交流。第三是面对广大公众做明确地说明。

即使在公众面前,也要清晰表达

哈尔姆特·梅多恩是个特别的,会面对公众有话直说的人。我完全同意他的观察,越来越多的人不喜欢对公众表达自己的看法,而一个明确的观点对于大众是极为重要的。每位管理者对外都必须能有说服力地介绍他的公司,而更加重要的是在每天的工作中使内部处于一种清晰明确的企业文化之中。

当每个人都开始有话直说的时候,原则上会有两种可能：要么产生效果,要么没有效果。

事实上,当您作为管理人员开始清晰明确地交谈时,其在企业中的效果往往近乎零。这有可能是您没有足够的坚持,而且没有设置明显的信号,又或者对于这种方式没有可以交流的平台。这都是一些可能的原因。

那么就加大尝试,努力用各种方法驱散迷雾。也许最终您会唤醒您身边的人,找到清晰表达的方法。

清晰表达本身并不是目的,它是用来解决问题的方法。激烈的言辞是可以的,但起到决定性作用的是个人本身提出的观点。一个观点会使自己和他人产生摩擦,通过这种方式可以产生新的点子和答案。在口无遮拦这点上,我同意哈尔姆特·梅多恩的观点,这并不能解决问题。我对口无遮拦的定义还要更进一步：口无遮拦是一种居高临下的叫板,缺乏一种与对方的平等。清晰表达意味着保持实事求是,在表述明确言辞的同时,始终保持对对话伙伴的尊重。

清晰表达本身不是目的

许多管理者都非常自我。当他们需要清晰表达的时候,自负也一起来了。这些人陷入了“有话直说”演说家的角色,一场对话变成了独白,一切都变回了和以前一样。

清晰表达不只是来自于上层

清晰表达是一种很好的企业文化。它可以带来真正的改变,产生更多的利益,对此我可以保证。同时我也要清楚地说明：不要过高要求您自己和您的企业!清晰表达的战略与清晰表达的文化对大多数企业都应当是长远目标。更重要的是,开始行动并努力获得第一次成功。

接下来要说的是,我们需要留意,清晰表达不只是自上而下的。在我们的生活中,几乎到处都存在着等级制。就像常说的那样：如果你在上层,你可以允许所有事;如果你在下层,就应闭上嘴巴。几代人都是被这样教育的,这种观念根植于头脑中,甚至,这并不只是头脑中的一个概念,也是现实：当你作为像德国铁路这样一所大型国有企业的老板的时候,你很明白,国家总理与整个政府都站在你的身后。他们慷慨地将这个职位完全交给了你。接下来用一场脱口秀来吸引住这些领导就很容易了,因为权力在你手中。而同时,德国铁路公司大声在媒体报道中警告那些博客主们,因为他们曾经贸然引用了火车上免费出版物中的内容。

等级制中的清晰表达

如果这种情况应该被改变一下的话——你是老板,你什么都可以说;你不是老板,你会被警告——这时就需要一位先驱,需要各级人员在企业内部制造一个信号。例如,允许将公司的实际情况发布在博客中,而不会因为泄露商业机密被追究法律责任。

在管理变革中首先要做的就是改变观念。所有阶层的人(不只是管理层)都要用明显的变化来做出榜样。在清晰表达这个问题上,各阶层的先驱者都要勇敢地站出来,同时他们也需要受到鼓励。那么接下来一个团队,一个部门,清晰表达的氛围将被逐步建立起来。

而在有些企业中,这种变革无须这么麻烦,因为有话直说不会被惩罚已经是约定俗成的了。例如老板可以说“最近在我们公司的博客中某人写了一些东西,内容挺过分的。但我必须忍下这口气。我不确定这是不是他的想法,不过我还是要对他清楚阐述的内容表示感谢。他是正确的,这样做我们可以变得更好……”等等。您看出我的想法了么?无论直截了当是否符合人们的期望,您都能看到他们对其的真实反应。

结论

名为“从明天起我们这里所有人都有话直说”的项目只能在极少数的企业中起作用。人们的思想还停留在旧的模式中。他们害怕自己显得突出,害怕丢脸,也怕给别人的热情泼冷水。但更加重要的是,克服障碍并行动起来。方法是：成为先锋,并鼓励其他的先锋。制定标准,建立论坛,给人们实话实说的机会。引入创意管理,打破等级制的壁垒,每个人都要允许别人、自己也应当清晰明确地表达。每家企业都要维持一个良好的对外形象。更重要的是,从自身内部开始改变!

五项清晰表达原则

第一原则明确

第二原则诚实

第三原则勇气

第四原则责任

第五原则同理心

清晰表达在企业中不是一夜之间就能做到的。但清晰表达也不是一个巧合。我长时间思考清晰表达这件事并和很多人进行交流,从而更好地理解了清晰表达的前提。最终我总结出了五条清晰表达的原则。其中没有哪条是可以独立存在的。例如：明确的个人观点(第一原则)是所有原则的前提,同时也要有勇气来支持自己的观点(第三原则),尽管做到了明确,但没有其他的条件支持也是徒然的。只有五条原则一起运用,才能做到清晰表达。

通过明确度来减少多余的沟通,因为企业里的每个人都知道任务是什么。

温弗瑞德·科兹尔瓦

德国达威力集团[27]首席执行官